- Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности
Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяется ответственным работником из технологической службы и т.д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации о наличии определённых центров компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях
- Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации
Просто отметим такой вариант как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися ими: предложениями, анализом, реализацией. Эти люди, как правило, называются менеджерами по улучшениям (lean-менеджеры)
- Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте
Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение
- Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта
Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос «как вы примените это улучшение?»
- Система ключевых показателей
Руководители становятся, в первую очередь, заинтересованы во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов
- Внутренний или внешний бенчмаркинг
Внутренний бенчмаркинг, в данном случае, будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта
- Применение различных электронных систем
Корпоративные серверы и отдельные базы данных, с хранящейся на них упорядоченной по различным параметрам (датам, участкам, категориям улучшений, экономическому эффекту, стоимости улучшений и т.п.) информацией, существенно упрощают этот процесс. Однако так как по большей части это удовольствие не из дешёвых, их применение должно быть целесообразно для конкретной организации. Самый простой вариант из серии электронных систем – это рассылка по электронной почте по заранее приготовленным спискам адресатов
- Проведение различного рода конкурсов и соревнований
Номинации могут быть как по отдельным предложениям, например, на самое оригинальное, дешёвое, эффективное решение, так и по количеству сгенерированных идей или поданных и реализованных предложений, например, по подразделению, участку, в личном зачёте. Такие конкурсы не только помогают распространять лучший опыт, но и мотивируют работников и руководителей принимать в этом участие
Семенычев Филипп, для leanbase.ru
