Яндекс.Метрика

Как вовлечь персонал в реализацию стратегии и целей?

Под распределением целей мы понимаем участие каждого работника организации в их достижении. Крупные цели делятся на более мелкие до тех пор, пока кто-либо не  будет в состоянии их реализовать. Основная задача при таком подходе заключается в том, чтобы избежать перезагрузки одних работников выполнением целей и не оставить в бездействии других работников. Все должны быть вовлечены в реализацию целей и загружены равномерно. Что ещё необходимо сделать, чтобы распределить цели на всю организацию и вовлечь весь персонал? Здесь мы расскажем о некоторых, по большей части психологических, моментах вовлечения персонала. Кроме этого, существует множество небольших приёмов и инструментов, позволяющих вовлечь персонал, но которые по различным причинам игнорируются руководителями.

Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?

Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью. Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.

Давайте представим себя на месте работника и постараемся понять, как вовлечь его в реализацию целей, а также подумаем, какие условия необходимо создать, чтобы цели реализовывались каждым работником организации.

Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке, будут преобладать разные условия.

Основными условиями, способствующими реализации поставленных целей, по моему мнению, являются:

  • Наличие каскада целей, понятного для исполнителей на каждом уровне управления. Как и полагается, вначале необходимо сформулировать задачи: что и в какие сроки сделать. Помните, что задача всегда выполняется так, как она была сформулирована. Какой смысл разбираться, что имелось в виду после выполнения задачи? Не лучше ли сразу сформулировать её так, чтобы она была понятна каждому? Первое, что следует сделать для реализации целей – убедиться, что они понятны исполнителям на каждом уровне. Для этого, как уже упоминалось выше, следует создать общее представление о конечном результате (видение того, что должно получиться).

  • Визуализация целей, видения и актуальных статусов их достижения. Визуализация помогает большому количеству людей однозначно понять информацию, исключить множество ошибок, связанных с недопониманием или неправильной интерпретацией, а также лучше запоминать информацию. В случае с необходимостью вовлечения персонала в реализацию стратегии, нас в первую очередь интересует однозначное понимание целей и задач, а также постоянная концентрация внимания работников на том, к чему следует стремиться, в каком направлении работать. Что именно визуализировать для полного понимания – решать вам. Где-то достаточно визуализации качественного и понятного плана работ. Иногда лучше представить динамику достижения цели в виде графика. В любом случае, работник должен понимать свою роль в реализации крупных задач и помнить о небольших задачах, которые ему следует реализовать собственными силами.

  • Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь значительную часть своего времени. Только так он будет заинтересован в реализации долгосрочных и среднесрочных целей и задач. Работа непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, что не место красит человека, а человек место.

  • Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник что такое проблема и как её распознать? Знает ли он к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем могут перерасти в огромные. Поэтому действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.

Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником. Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты. Вот на что необходимо обратить внимание при развитии руководителей. Кроме этого, для наиболее эффективного достижения целей руководителю следует научиться правильно делить большие работы на более мелкие и распределять их по своим подчинённым, при этом обучая их тому же.

Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или  наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данных условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе.

  • Поддержание и воспитание лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в процессе вовлечения работников в реализацию целей и просто в процесс улучшений.

Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой и какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя.

  • Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники прибывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Если работник по каким-либо причинам не может реализовать поставленную перед ним задачу, долг руководителя – помочь ему в этом. И с другой стороны, руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.

Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того хорошее это предложение или плохое, вяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе? Интересуется ли руководитель выполнением задач, поставленных перед работником? Оказывает ли он помощь и поддержку в их реализации?

  • Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, например, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Когда работник решает поставленные перед ним задачи, являющиеся частью большой цели, он должен это понимать и видеть результат в целом. Тот же покрашенный станок может являться одним из множества станков сформированного участка по производству нового продукта. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи. Задача руководителя – подчеркнуть вклад своих работников в реализацию крупных целей и задач, показать им полный результат, расширив тем самым их восприятие. Приобщение к чему-то глобальному является одним из наиболее мощных мотивов, побуждающих людей к действию, нельзя им пренебрегать. Подумайте, как сделать так, чтобы каждый работник почувствовал свою причастность к великому и знал, что его вклад важен в процессе достижения поставленных целей?

  • Наделите работника правом на ошибку. Это важно не только при реализации целей организации, а в принципе при вовлечении сотрудников в плодотворную работу. Во многих организациях сотрудники не наделены этим правом, в результате чего они просто боятся что-либо предпринять и изменить без чёткого указания руководителя. Во множестве современных организаций прививаются такие парадигмы, как «не ошибается только тот, кто ничего не делает» или «неправильное решение, принятое вовремя, лучше не принятого решения». Как показывает практика, последний вариант работы организаций существенно эффективней первого. Сами посудите, если работник уверен, что его руководители понимают, что он желает что-либо улучшить, и не наказывают его за совершённые ошибки, а помогают и направляют работника, он будет работать, улучшать и получать результаты и в будущем. И наоборот, однажды наказанный работник, у которого не получилось какое-либо улучшение, вряд ли будет пытаться повторить его снова. Такого работника уже нельзя будет назвать вовлеченным, ведь его работа будет заключаться только в строгом соблюдении команд руководителя, снимающих с работника ответственность за результат.

Один из не менее важных моментов при вовлечении персонала, о котором было решено упомянуть отдельно – это быстрые видимые результаты и чувство успеха. Выполняя небольшую часть глобальной работы, вначале  стремитесь получить быстрые и заметные результаты. Любой человек по своей природе созидатель, он нуждается в том, чтобы видеть плоды своего труда, это мотивирует на ещё большие свершения. С другой стороны, долгий и безрезультатный труд значительно ослабляет желание продолжать работу. Только единицы, обладающие сильной верой в успех своей деятельности, способны долгое время продолжать подобную работу. Видимый результат, особенно при реализации амбициозной задачи, вызывает незабываемое чувство успеха, которое способно мотивировать человека на дальнейшую работу достаточно продолжительное время. Руководителю важно видеть такие возможности, подчёркивать видимые результаты и подкреплять чувство успеха работников, направляя их на новые свершения.

В настоящее время существует ряд способов вовлечения персонала в реализацию стратегии, встраиваемых в систему организации. Наиболее распространённые из них – организация системы подачи и реализации предложений и организация проектной деятельности. В любом случае, эффективность работы этих способов напрямую зависит от знания приведённых механизмов и применения изложенных в настоящем разделе рекомендаций. Сделайте акцент в первую очередь на психологические механизмы вовлечения работников. Материальное поощрение, как правило, способно вовлечь работника, но на непродолжительное время. Подумайте, как в вашей организации, учитывая вышеизложенное, создать условия для вовлечения персонала?

 

По материалам книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик-Поставщик«, Филипп Семенычев, 2014 год.

Добавить комментарий

Наши клиенты