Один из основный принципов, который необходимо осознать всем руководителям и специалистам, внедряющим lean на практике – это принцип отношений «Заказчик – Поставщик». Данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому их применение и внедрение не может осуществляться друг без друга.
По определению Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации.
Например, наша фирма производит шпингалеты и продаёт их трём организациям: ИП Иванову, ООО «Двери» и ООО «Замки», которые являются нашими внешними Заказчиками, так как заинтересованы в получении шпингалетов определённого объёма и качества точно в срок за оговоренную плату.
С этим всё просто и понятно, но существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
Допустим, в данном примере, мы выделим три основных стадии производства: подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения понимания будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.). В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда: качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком (взаимообратное понятие Заказчику). Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Данная логика привязана к процессу, т.е. к технологической цепочке в случае производства или последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Поэтому данная логика применима к участкам, операциям, а также цехам, производствам и отдельным персонам, участвующим в процессе.
Из рисунка видно, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации определённые операции, люди и участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.
Суть принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании потребностей Заказчика. Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего) и создание для него ценности.
Понимание принципа позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилие на такой работе. Если вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет основным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Более того, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Научившись брать на себя роль Заказчика, а также добросовестно выполнять обязанности Поставщика, выстраивая взаимоотношения таким образом, вся или большая часть работы будет направлена в нужном направлении. Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу или она была не востребована из-за того, что потребности Заказчика были не учтены или неправильно истолкованы?
Реализация принципа отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых у руководителей. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь задаются вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «что ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д. Как уже говорилось, данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому определение Заказчика и его требований тесно связано с определением ценности в конкретной работе.
Каждый руководитель должен понимать роль принципа и уметь ответить на следующие вопросы:
- Кто ваш (и) Заказчик (и)?
- В какой именно работе заинтересован Заказчик?
- Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
- Удовлетворяете ли вы потребности вашего (их) Заказчика (ов) полностью, точно в срок с должным качеством и минимальными затратами?
- Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
- Кто ваш (и) Поставщик (и)?
- Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
- Обеспечивает ли работа вашего (их) Поставщика (ов) удовлетворение ваших требований как их Заказчика?
Способов встраивания данного принципа в работу достаточно много.
Например, я лично сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей и не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, то есть бригада расплавляет металл и «продаёт» его бригаде заливщиков, которые затем «продают» отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, но дефектную продукцию никто не покупает, т.е. если я такую произвёл, её производство будет за мой счёт. Таким образом, каждый понимает, что именно нужно его Заказчику, каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае работа не будет оплачена.
Разумеется, это частный пример, которым я просто не мог не поделиться, но я не призываю вас организовывать производственную систему вашего предприятия именно таким образом. В данном случае мы описываем сам принцип, а также предлагаем наиболее эффективный с точки зрения современной психологии вариант внедрения – через формирование нужных парадигм. Остальные моменты прививания того или иного принципа будут существенно различаться в зависимости от специфики вашей организации. Идеальным порядком работы данного принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на приведённые выше вопросы, т.е. понимали свои роли, обязанности и требования, предъявляемые к их работе.
Задача высшего руководителя в данном случае – убедиться, что его подчинённые понимают суть принципа и применяют его в своей повседневной работе, а также при групповой работе по улучшениям и работе в проектах.
Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru
