Яндекс.Метрика

Система работы с персоналом

Суть любого бизнеса – персонал, продукт и прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть.

(Ли Якокка)

 

Очевидно, что персонал в организации влияет практически на все её процессы. Оборудование работает под присмотром персонала, данные в информационные системы вносят люди, люди принимают решения и участвуют в каждом процессе на предприятии. Мы не будем даже пытаться рассмотреть все процессы, происходящие на предприятии, это просто невозможно. Давайте взглянем на три основных, наиболее явных, направлений влияния персонала на скорость работы и время исполнения заказа.

 

Первое направление – это влияние персонала в процессе движения материального потока, связанное с возникновением различных потерь. Выше мы упоминали о том, что в производственном процессе существует большое количество потерь, замедляющих движение продукта. Эти потери имеют разные причины, в том числе и связанные с работой персонала, например, организация рабочих мест и процессов, несинхронность операций, отсутствие стандартов выполнения работ и прочее. Всё это может порождать задержки в работе: ненужные перемещения работников, ожидание персонала и оборудования, лишние действия (перекладывания, сортировка, упаковка и т.п.) и прочие подобные потери. Все перечисленные потери прямым образом сказываются на времени исполнения заказа. Пока человек ожидает или выполняет ненужные действия, продукт не видоизменяется и не двигается вперёд по потоку создания ценности.

К тому же следует понимать, что любые потери в узком месте (в операции с наименьшей пропускной способностью) отражаются на времени исполнения заказа всего потока создания ценности, т.к. продукт не может двигаться по потоку быстрее, чем позволяет самая медленная операция.

 

Что же делать с этими потерями? Конечно, устранять. Только проблема часто заключается в том, что руководители и рабочие не видят их, не обращают н них внимание или считают эти потери незначительными и неизбежными. Это естественная психологическая особенность человека и ни в коем случае не говорит о компетентности персонала. Скорее всего, просто никто не обращал на это внимания.

К сожалению, здесь нет единого верного решения, однако вот мой способ борьбы с этой проблемой. Обратить внимание на потери в первую очередь должен руководитель, от него много не требуется: поставить задачу, показать пример и направить фокус внимания подчинённых на выявление, измерение и устранение потерь. Чтобы осознать, что небольшие потери приносят большой вред, их надо обязательно посчитать и измерить. Как распознать потери и измерить их, а также, какими простыми инструментами можно воспользоваться, вы можете прочитать в книге «Простые инструменты lean на миллион», или познакомиться в видеокурсе «Простые инструменты lean в примерах».

Карта потока и групповая работа с ней способствуют устранению потерь в масштабах потока создания ценности. Об этом вы можете прочитать в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потока создания ценности с применением правила 80/20», или познакомиться в видеокурсе «Картирование потока создания ценности». Далее следует представить идеальную ситуацию: работу без потерь, пофантазировать, как именно это может выглядеть, зафиксировать эти фантазии (схемами, диаграммами спагетти, картой потока и любым другим способом). Затем постепенно стремиться к идеальной ситуации, работая над устранением потерь. Важная роль здесь отводится руководителю, т.к. он должен периодически фокусировать внимание подчинённых на устранении потерь. Как раз это и должно стать частью системы работы с персоналом.

 

 

Второе направление – это влияние персонала через офисные процессы. Влияние персонала из  офисных процессов на время исполнения заказа является бесспорным фактом, который очень сложно заметить. Если в производстве мы можем наблюдать за действиями рабочего и видеть, что происходит с продуктом, то имея дело с информацией сложно проследить причинно-следственные связи и понять влияние офиса на основной производственный процесс. В то же время по статистике из разных сфер и предприятий, более 80% проблем производства своими корнями уходят в офисную среду. Ошибки в технической и распорядительной документации, спускающиеся в производство, отражаются на качестве продукции и скорости потока. Задержки и проблемы в процессе закупок материала, его поставки, трудности с набором персонала, его обучения и т.п., также дестабилизируют производственный процесс и затягивают его. Ошибки и несовершенство системы планирования может вовсе останавливать поток создания ценности.

Важно понимать, что большинство проблем в производстве начинается с офисных процессов. Для этого применяют метод Картирования процессов, с которым вы можете познакомиться в одноимённом курсе. Казалось бы, при чём тут система работы с персоналом, ведь дело в оптимизации процессов, устранении внутри них потерь и проблем?

Система работы с персоналом должна предполагать постоянное его обучение не только методам и направлениям совершенствования, но и тому, как тот или иной офисный процесс влияет на производство и время исполнения заказа. Практика показывает, что большинство работников офисных процессов просто не осознают, что их работа может отразиться на производстве и даже остановить его.

Подобные ситуации часто возникают на практике, поэтому система работы с персоналом в обязательном порядке должна предполагать разъяснения каждому работнику его влияния на производство. Каждый должен понимать, что ценность создаётся в производстве, что клиенты покупают продукты, произведённые на производстве, что они платят деньги, которые позволяют предприятию существовать.

Каждый работник на предприятии должен сделать всё возможное, чтобы поток создания ценности протекал как можно быстрее и эффективнее, т.к. каждый в той или иной степени может на это повлиять. Да, да, именно каждый. Даже бухгалтер, занимающийся отчётностью, или охранник на проходной.

В качестве дополнительно информации рекомендую познакомиться с материалом книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик», там вы найдёте описание одноимённого принципа и ряд правил по встраиванию его в производственную систему предприятия.

Третье направление – это общее направление развития персонала, призванное стабилизировать работу предприятия. Как известно, стабильность работы производства зависит от многих составляющих: работы оборудования, качества, технологии, входящих материалов и т.п. Разумеется, одна из серьёзных составляющих – это персонал. Сюда можно отнести несколько важных аспектов:

  • Стабильность, связанная с квалификацией персонала. Недостаток квалификации персонала может привести как к прямым задержкам в процессе производства (снижению скорости, ожиданию, перемещениям и прочим потерям), так и к появлению дефектной продукции. Всегда случаются ситуации, когда по тем или иным причинам приходится работать с персоналом с недостаточной квалификацией. Невозможно окружить себя только одними специалистами. Поэтому руководителям всегда следует организовать плановую ротацию персонала, увеличивая количество взаимозаменяемых специалистов. Для рациональной и планомерной организации этого процесса, вам пригодятся Квалификационные таблицы (или квалификационные матрицы). Это простой инструмент, позволяющий управлять квалификацией и постепенно развивать персонал. Принципы ротации, а также описание работы с квалификационной таблицей вы можете найти в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса». Следовательно, система работы с персоналом должна предполагать проведение планомерной ротации персонала, развитие его квалификации и постепенного обучения на смежные профессии.

 

  • Стабильность, связанная с мотивацией персонала. Не менее важный и очень тонкий вопрос, по которому существует много различных мнений. Мотивация персонала различным образом может влиять и на скорость работы (производительность), и на количество ошибок в процессе работы (качество работы), и на возникающие при этом издержки (например, расход материала и т.п.). Сейчас мы не будем вдаваться в описание и сравнение систем мотивации, также не будем обсуждать, чем именно лучше мотивировать персонал. Моё мнение по этому поводу простое – что бы вы ни использовали, главное, чтобы был результат, и достигались поставленные цели и задачи. Важно, чтобы система мотивации персонала соответствовала поставленным целям на предприятии, а система работы с персоналом предполагала его постоянную мотивацию на достижение этих целей. Если цели не достигаются, значит, следует доработать существующую систему, отладить её или вовсе заменить. Если цели достигаются, то неважно, что пишут в книгах и что говорят эксперты, пользуйтесь тем, что работает.

 

  • Стабильность, связанная с выравниванием загрузки. В основном сюда можно отнести ряд вопросов, связанных с организацией персонала, его оптимальным распределением, а также с выравниванием по трудоёмкости при планировании. Мы уже останавливались на этом ранее. Система работы с персоналом, в данном случае, должна позволять вносить оперативные организационные изменения в процессе работы, для обеспечения равномерной загрузки и равномерного и бесперебойного движения потока.

 

Отрывок из книги «Ускорение производства», Филипп Семенычев, 2018 год.

Добавить комментарий

Наши клиенты