Все материалы от LeanBase

Получите pdf и аудио книги просто заполнив форму

Ваш email:

email рассылки Конфиденциальность гарантирована

Никакого спама

email рассылки

тренинги бережливое производство

Видеокурсы Бережливое роизводство

 

визуализация

 

Ключевые показатели эффективности

В настоящее время применение ключевых показателей эффективности не просто широко распространено и популярно, существуют сотни видов всевозможных показателей, при помощи которых осуществляется управление организациями. Здесь мы остановимся только на ключевых показателях эффективности процессов, функционирующих в организациях, точнее на основных показателях, характеризующих и описывающих работу конкретных процессов, создающих ценность. Но, обо всём по порядку.
Сперва, уточним, зачем организации необходимы ключевые показатели эффективности. Будь то реализация стратегии, или выполнение ежедневной работы, нам необходимо чётко понимать, что мы движемся в правильном направлении, а для этого просто необходимо измерять результат.
Рассмотрим простой пример такого распространённого показателя, как выполнение плана. При цели 100 штук изготовили 90 штук, следовательно, в процессе что-то не в порядке и он не позволяет достигать цели. Это сигнал к тому, что в процессе существует проблема (или проблемы)которую нужно отыскать и ликвидировать. Правильное определение причины проблемы и правильный выбор мер по её устранению также будут отражены в показателе, когда его фактическое значение будет соответствовать целевому.
Систематическое измерение результатов работ, в том числе достижения стратегических целей, в определённых направлениях позволяет оперативно управлять самими результатами. Помните знаменитое высказывание Билла Хьюлетта «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить…». Оно, возможно, никогда не утратит актуальности.
Подбор ключевых показателей эффективности для управления процессами конкретной организации является сугубо индивидуальной задачей, решение которой будет зависеть не только от специфики организации, но и от стоящих перед ней стратегических целей. То же самое относится и к частоте измерений. Измерение состояния процесса через как можно более короткие интервалы времени считается более эффективным с той точки зрения, что вы раньше можете среагировать на любое отклонение и устранить его до достижения критического состояния.

Продолжая пример, если бы мы обнаружили отклонение раньше, когда в середине смены при плановой цифре 50 штук мы получили 49,тогда мы могла бы среагировать на возникшую проблему раньше. Возможно, план был бы выполнен не на 90, а на 99%.

Разумеется, контроль ключевых показателей эффективности через короткие промежутки времени целесообразен, если вы способны реагировать и реагируете на отклонения. В противном случае, это напрасная трата ресурсов. Интервал контроля выбирается индивидуально для процесса в зависимости от его критичности, способности реагировать на отклонения и состояния самого процесса (проблем, возникающих в нём).
В настоящей статье мы не будем описывать различные ключевые показатели, а лишь приведём описание подхода, обеспечивающего управляемое состояние реализации стратегии.
Всё начинается с целей. Стратегические цели организации определены и теперь необходимо обеспечить их достижение, для чего, как мы знаем, цели должны быть измеримы, чтобы мы могли ясно видеть динамику их достижения и своевременно вносить необходимые коррективы.
В большинстве современных организаций понятие «ключевой показатель эффективности» является уже привычным термином. Стоит отметить, что к этому определению, как правило, относят всё, что можно измерить и отобразить в виде графиков (показатели работы менеджеров, отчётные экономические показатели и т.д.). Ещё раз отметим, что в настоящей статье мы говорим о ключевых показателях эффективности процессов. Мы помним, что стратегия организации в первую очередь направляется на Заказчика и его потребности в будущем. Любого Заказчика, в свою очередь, интересует качественный продукт, доставленный в оговоренные сроки при минимальной стоимости. Для удовлетворения перечисленных потребностей необходимо отладить функционирование основных процессов организации.
Любые ключевые показатели эффективности процессов организации можно декомпозировать до нижних уровней управления, аналогично тому, как декомпозируются планы работ (см. книгу «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).
Как видно из рисунка ниже, крупные цели, реализуемые и контролируемые высшим руководством, измеряются несколькими ключевыми показателями. В основном одну цель можно измерить одним показателем, но могут быть и исключения. Далее, каждый показатель спускается на следующий уровень управления, где уже определяются ключевые показатели следующего уровня, непосредственно влияющие на показатель верхнего уровня. И так далее.
Ключевые показатели эффективности процессов

Рассмотрим распределение ключевых показателей по уровням на примере показателя качества продукции. Представим обычное среднестатистическое предприятие. Директора в первую очередь интересует отсутствие рекламаций, т.е. дефектов, выявленных у Заказчиков. В то же время ему необходимо управлять и внутренней дефектностью, на уровне директора может подойти такой показатель, как затраты на брак, выраженный в денежных единицах измерения. Директора не интересует количество дефектов, их виды и повторяемость. Основная его работа – обеспечить функционирование предприятия в целом, для чего нет необходимости в этой информации, однако существует необходимость понимать некие внутренние ограничения. В противном случае, можно просто завалиться внутренним браком. Чтобы не усложнять, остановимся на этих двух показателях. На следующем уровне управления, будь то начальник производства, или начальник цеха будут уже совершенно другие показатели. На оба показателя директора влияет такой показатель выхода годного (или доля брака), как количество дефектов на единицу продукции. Ещё уровнем ниже, например, на уровне мастера или начальника участка, показатель, влияющий на выход годного, будет показатель «доля изделий, изготовленных с первого раза» (без доработок). Последний показатель учитывает все доработки в ходе изготовления продукта, поэтому он особо актуален для нижнего уровня управления. Начальника цеха в первую очередь интересует выход во время нужного количества изделий, а мастера уже интересует дополнительная трудоёмкость, выраженная в доработке продукции его рабочими.

На самом деле все эти показатели выбираются в зависимости от специфики процесса. Здесь приведена лишь логика рассуждений при выборе показателей. Следуя этой логике, вы можете декомпозировать до нижних уровней управления любые показатели. Т.е. существует несколько критериев, которые необходимо учитывать при разработке, выборе и декомпозировании показателей.

Основными критериями являются:

  • Чёткая взаимосвязь ключевых показателей по уровням управления. Показатели всегда выбираются сверху вниз (от высшего руководства и потребностей Заказчика). Таким образом, показатели уровня ниже всегда должны влиять на показатели верхнего уровня. Иначе они будут просто не востребованы, а сбор информации и их отслеживание превратится в потерю.
  • Отсутствие дублирующих, лишних и невостребованных показателей. Следите за тем, чтобы отсутствовали несколько показателей, с разных сторон отражающих одну и ту же информацию. Выбирайте такие показатели, которые охватывают наибольший объём причин отклонений и которые наиболее достоверно отражают картину. Рекомендуется применять удельные показатели, например, доля изделий, изготовленных с первого раза, количество затраченных часов на единицу продукции и т.п.

 

  • Актуальность показателя на конкретном уровне управления. Руководитель, отвечающий за выполнение конкретного показателя и управляющий при помощи него своим процессом должен пользоваться этим показателем. Показатель должен быть востребованным, удобным, полностью отражающим конкретный параметр процесса и т.п. А самое главное, руководитель должен иметь возможность влиять на этот показатель. Представьте, если дать мастеру, например, показатель количество рекламаций.

Как видно из критериев, с каждым показателем должен работать определённый руководитель: контролировать, реагировать на отклонения и т.д. Именно поэтому показатели должны чётко укладываться в существующие в организации уровни управления. Иначе в них не будет никакого смысла.

Мы помним, что любого Заказчика интересует в первую очередь своевременное исполнение заказа (поставка в оговоренные сроки), требуемое качество, а также низкие затраты (оговоренная стоимость и отсутствие дополнительных затрат). Следовательно, основные ключевые показатели развёртываются из этих трёх направлениях. Другими словами, основные ключевые показатели работы организации отражают потребности её Заказчиков, т.е. поставки вовремя, отсутствие рекламаций (брака), затраты в пределах норматива. При чём, т.к. организации в настоящее время сложно влиять на цену (затраты, понесённые Заказчиком), она приспосабливается к требованиям рынка и старается сократить собственные издержки, сохраняя и увеличивая тем самым прибыль. Далее, работает принцип формирования ключевых показателей эффективности предприятия, описанный выше. Из трёх основных показателей, интересующих Заказчика, развёртывается каскад показателей для каждой структурной единицы на каждом уровне управления с учётом специфики организации.
Разумеется, кроме трёх основных показателей, в первую очередь интересующих Заказчика, организации применяют множество других, важных с точки зрения внутреннего развития компании. Это могут быть показатели, характеризующие направления безопасности, развития персонала, культуры организации, экологии и т.п. Мы не останавливаемся на них, отметим лишь, что любой показатель можно распределить в соответствии с описанным выше принципом, но при этом он должен соответствовать приведённым выше критериям.
Наиболее простые инструменты декомпозиции ключевых показателей эффективности – это дерево показателей и матрица показателей, которые подробно мы постараемся описать в следующих статьях. В том и другом случае основная задача инструмента показать взаимосвязь показателей и проследить их от верхнего уровня управления до нижних.
Как было обозначено в самом начале, разделе идёт речь только о ключевых показателях эффективности процессов. Тем не менее, со словосочетанием «ключевой показатель» у каждого, разумеется, возникают свои собственные ассоциации: показатели выполнения целей, показатели работы руководителя и т.п. Мы затрагиваем лишь ключевые показатели эффективности процессов потому, что они, в первую очередь, характеризуют жизнедеятельность предприятия, поэтому необходимы нам для реализации стратегии.

Применительно к проектной деятельности, также необходимо применять какие-либо показатели, при помощи которых мы смогли бы оценить эффективность работ, т.е. достигнут результат или нет. Это могут быть показатели процесса, составляющие дерево или матрицу показателей (идеальный вариант), либо это может быть какой-то временный показатель, дополняющий существующие. Что касается показателей работы руководителей, то это отдельная глубокая тема, требующая написания отдельной статьи или книги. Отметим один интересный факт: в западных организациях материальная мотивация руководителей, проще говоря, часть заработанной платы, привязана к определённым ключевым показателям, характеризующим именно состояние процесса. Кроме этого западные менеджеры, в отличие от отечественных, отвечают за определённый процесс или определённый поток создания ценности целиком от входа до выхода. В наиболее распространённой модели управления в России, руководителя управляют частями больших процессов и потоков. Из-за этого возникает множество проблем на стыках ответственности, а также возникает сложность при привязке материальной мотивации руководителя к значениям ключевых показателей процесса. Возможно, в вашей организации дела обстоят оптимистичней.

 

Статья подготовлена на основании книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик». Семёнычев Филипп, спеиально для leanBase.ru

 

 

Вам понравился материал?

Если да, поделитесь с вашими друзьями в соцсетях, чтобы они тоже могли получить ценную информацию!

Если нет, поделитесь с вашими врагами в соцсетях, чтобы ввести их в заблуждение!

comments powered by HyperComments

 


Яндекс.Метрика