Все материалы от LeanBase

Получите pdf и аудио книги просто заполнив форму

Ваш email:

email рассылки Конфиденциальность гарантирована

Никакого спама

email рассылки

тренинги бережливое производство

Видеокурсы Бережливое роизводство

 

визуализация

 

SMED. Быстрая переналадка

Уважаемые читатели, в данной статье приведён обзор одного из наиболее популярных инструментов lean под названием SMED. Инструмент SMED (single minute exchange of die) или «быстрая переналадка», так же, как и 5S, достаточно простой и распространённый в России. Алгоритму внедрения SMED посвящена отдельная статья, поэтому здесь мы остановимся на целях применения инструмента и на ключевых моментах, на которые следует обратить внимание.
По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получением первой годной детали продукта «В». Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Данный инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.), не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов. С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это трата времени и средств.

SMED. Методика быстрой переналадкибыстрая переналадка
Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками. Многим эта концепция покажется непривычной, но цель достигается путём увеличения количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Другими словами, если раньше в сутки мы могли делать одну переналадку, которая занимала 1 час времени, то теперь, сократив время в 2 раза (до 30 минут), мы можем делать за тот же час уже 2 переналадки. Более подробно о расчёте партий между переналадками написано в «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Отсюда уже вытекают все  преимущества инструмента: снижение запасов как таковых – это сокращение инвестиций и затрат на производство, уменьшение занятых площадей, уменьшение работы, не добавляющей ценность, о которой уже говорилось, так же это снижение риска травматизма и т.д. Наряду со снижением запасов, увеличение количества переналадок ведёт к уменьшению времени выполнения заказа, т.е. скорейшему высвобождению инвестируемых средств и удовлетворению потребности Заказчика.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.
Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.
Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.
Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки, не говоря уже о стандартах). Это типичная ситуация на среднестатистических предприятиях не применявших SMED.
С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED. Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

  • Изучение текущей ситуации. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.
  • Разделение внутренних  и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.
  • Перевод внутренних  работ во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)
  • Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств.
  • Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений. Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс. Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется,  стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

  • Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Помните про основную цель инструмента и ясно представьте требуемый результат перед началом работ.
  • Оценка целесообразности. Во время стадии анализа станет ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Убедитесь, что требуемые вложения целесообразны путём сопоставления эффекта от быстрой переналадки и планируемых затрат.
  • Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу также немаловажно. Убедитесь, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не поддавайтесь соблазну пропустить какой-либо шаг или сократить его.
  • Стандартизация результата завершает любое улучшение. Убедитесь, что результат стандартизован, а стандарт понятен и точен.
  • Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Убедитесь, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

  • Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).
  • Стандартизованное время выполнения переналадки.
  • Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.
  • Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Удачи Вам в работе!


Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru

Чтобы проверить и закрепить знания, предлагаем Вам пройти тесты на тему SMED.

 

 

Вам понравился материал?

Если да, поделитесь с вашими друзьями в соцсетях, чтобы они тоже могли получить ценную информацию!

Если нет, поделитесь с вашими врагами в соцсетях, чтобы ввести их в заблуждение!

 

comments powered by HyperComments

 


Яндекс.Метрика