Все материалы от LeanBase

Получите pdf и аудио книги просто заполнив форму

Ваш email:

email рассылки Конфиденциальность гарантирована

Никакого спама

email рассылки

тренинги бережливое производство

Видеокурсы Бережливое роизводство

 

визуализация

 

Организация системы подачи и реализации предложений

Тема организации системы подачи и реализации предложений была затронута в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» и более подробно описана в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик». Кроме того, она часто всплывает на страницах сайта. В настоящей статье мы дадим лишь краткий обзор некоторых важных аспектов её формирования.
Простой сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Для того чтобы преобразовать этот процесс в бесперебойно функционирующую систему, предстоит проделать немало работы. Предложения необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, просто необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

система подачи предложений
Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также в наличии ответственных лиц не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрению работников и обеспечению обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные и предсказуемые результаты по совершенствованию. Кто это будет – решать вам.
Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной документации (порядка, процедуры). Следует понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью, в какой последовательности.
Начните с разработки концепции будущей системы, которая бы отвечала на вопросы «кто?», «что?», «где?», «когда?», «как?» и представляла бы функционирование системы в виде движения информации.

Следующе требование, которое мы можем встретить в примере – наличие контроля над функционированием системы. Это не просто контроль над исполнением периодических проверок мест сбора идей (листов, досок, ящиков) или контроля принятых руководителем мер (реализация идеи, донесение обратной связи), но и обязательный контроль правильной расстановки приоритетов при реализации идей. Основной момент, который необходимо понимать как работнику, подающему идею, так и руководителю, принимающему решение о реализации, заключается в том, что сама по себе идея, не влекущая за собой какого-либо эффекта, неинтересна.
Интересны идеи, направленные на реализацию стратегии или влекущие значительный экономический эффект (сокращение брака, времени выполнения операций, количества запасов). Ещё более интересны быстрые и совершенно не затратные предложения, даже если эффект от них не столь большой, как нам хотелось бы. Просто такие предложения всегда являются прекрасными примерами для последующих предложений. Сам метод расстановки приоритетов лучше изложить в виде концепции до начала выстраивания системы. Определите сразу, какие предложения можно отсеять на нижнем уровне. Не стоит загружать руководителей разбором больших кип предложений, постарайтесь спустить как можно большую часть этой работы вниз. В идеале обученные работники должны сами понимать, какие предложения являются приоритетными, а какие вовсе не стоит подавать. Но чтобы прийти к такому уровню развития, нужно проделать массу работы.
Вы можете заранее определить ограничения, которые могут быть наложены на нижнем уровне: проверка требований ОТ и ПБ, технологии... Так же вы можете определить для себя, какое предложение считается не затратным, например, требующее в сумме не более 500 рублей.

Важный момент, на который стоит обратить внимание при организации системы подачи и реализации предложений – это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчас реализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести.  Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.
Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю в силу высокой загрузки порой бывает достаточно сложно даже обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться: дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ  самовыражения своих работников. Человек будет либо рисовать стенгазету, либо, придя домой, писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!
Одним из решений, как уже было упомянуто выше, может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). Например, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и не затратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Ещё часть, противоречащую правилам и нормам, он же может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную объективную обратную связь, так как это позволяет сделать уровень его компетенции. До руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он, ведь именно он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.
Другое эффективное решение, позволяющее существенно упростить работу по данному вопросу – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и иной необходимой информацией, как было описано в примере выше. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения.  Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, отметим, что после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих после.
Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи, помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.

Последний по счёту, но не по важности вопрос, который нельзя пропустить, связан с мотивацией работников на подачу и реализацию предложений. Немотивированный работник найдёт тысячи отговорок, чтобы не высказать свою идею, которая уже зреет в его голове. Вначале следует вспомнить о механизмах вовлечения работников. Соблюдая их, руководитель заранее создаёт благоприятные условия для подачи предложений рабочими и для их вовлечения. Другими словами, они способствуют внутренней мотивации. Как ни прискорбно, но внутренней мотивации и желания человека часто бывает недостаточно. В таких случаях следует продумать способы внешнего подкрепления, подталкивающие работника к подаче и реализации предложений.
Наиболее простой и распространённый способ мотивация – денежное поощрение. Принципиально важно, чтобы оно было небольшое и имело символическое значение (например, 100-200 рублей). В таком случае его эффективность возрастает, так как работник не будет стремиться подавать предложения только ради того, чтобы заработать себе вторую зарплату. Ощущение денежного поощрения будет работать на подсознательном уровне, подкрепляя желание работника. Если учитывать суммарный экономический эффект от поданных и реализованных предложений по итогам какого-либо периода (месяца, квартала, года), то можно управлять системой таким образом, чтобы организация всегда оставалась в выигрыше.
Ещё одним способом подкрепления может служить бальная система. За каждое предложение работнику начисляется несколько условных баллов: за реализованное предложение некое большое количество, за отклонённое - небольшое (в качестве поощрения). По итогам какого-либо периода (месяца, квартала, года) можно награждать работников, набравших определённое количество баллов. Лучшее решение – это дать им свободу выбрать самим себе награду за определённое количество баллов.
В заключение в очередной раз подчеркнём важность стандартизации любых улучшений и встраивания их в существующую систему. Всё перечисленное выше будет являться частью системы функционирования вашей организации. От того, насколько тщательно вы продумаете порядок работы системы подачи и реализации предложений, а также перечисленные выше механизмы и инструменты её работы, будет зависеть эффективность её работы в будущем.

 

Статья подготовлена на основании материала из книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик», 2014 г. Ф.А. Семёнычев, специально для LeanBase.ru

 

Вам понравился материал?

Если да, поделитесь с вашими друзьями в соцсетях, чтобы они тоже могли получить ценную информацию!

Если нет, поделитесь с вашими врагами в соцсетях, чтобы ввести их в заблуждение!

comments powered by HyperComments

 


Яндекс.Метрика