Все материалы от LeanBase

Получите pdf и аудио книги просто заполнив форму

Ваш email:

email рассылки Конфиденциальность гарантирована

Никакого спама

email рассылки

тренинги бережливое производство

Видеокурсы Бережливое роизводство

 

визуализация

 

Принцип выталкивания потерь

Очередной принцип, которым следует руководствоваться в особенности на ранних стадиях улучшений – это «принцип выталкивания потерь». Коротко объясним его суть. Как известно, существует семь видов потерь, избавление от которых позволяет существенно оздоровить экономику предприятия, снизив себестоимость продукта и объём замороженных средств в производстве. Однако устраняя потери в сложных процессах достаточно долго функционирующих организаций, можно невооружённым глазом заметить интересную взаимосвязь. Потери, устраняемые в одной части процесса (цеха, производства) могут проявляться в другом виде либо в другом месте.
Например, сокращение времени какой-либо работы может отразиться на качестве, чрезмерное устранение запасов может привести к ожиданию и т.п.
Это происходит из-за наличия сложных причинно-следственных связей в процессах. Чем сложнее и запутанней процесс (технология, организация и управление), тем сложнее будут эти связи. На самом деле эта сложность существенно уменьшается при соблюдении основных правил последовательности улучшений (правильном планировании, проверках, обратной связи, корректировках и закреплении результата). Принцип выталкивания потерь направлен на постепенное их устранение и контролируемый переход одних потерь в другие по направлению от основного, создающего ценность процесса. Согласно принципу, основной фокус при улучшениях направлен на создающий ценность процесс, т.е. на последовательное устранение потерь именно в нём. Те потери, которые невозможно устранить сейчас по какой-либо причине (отсутствие времени, средств и т.п.), вытесняются в соседние вспомогательные процессы.
Самый простой пример – вытеснение таких потерь, как транспортировка и перемещение. Если мы не можем от них избавиться, мы передаём эти функции в отдельную службу, например, службу логистики или отдельному человеку. Таким образом, работник, создающий ценность, только видоизменяет продукт, а потери по перемещению, транспортировке, распаковке и т.п. берёт на себя другой человек, который впоследствии так же будет оптимизировать свою работу.
Существует даже отдельный принцип, под названием «логистика доставляет, производство производит», отражающий суть приведённого примера. Таким образом, применение данного принципа можно сравнить с «отделением мух от котлет» и последующем избавлении от первых. Применение данного принципа руководителями предполагает оценку последствий и целесообразности того или иного улучшения. Если мы не можем избавиться от потерь прямо сейчас, давайте попробуем их вытолкнуть, только сначала убедимся, что так действительно будет лучше. Как правило, ущерб от наличия потери в основном процессе несравним с наличием потери в любом вспомогательном, ведь в основном процессе вероятность негативного влияния на Заказчика увеличивается в разы.
Это относится к любым потерям. Ещё один распространённый пример связан с потерей из-за брака: контроль (потеря по определению) является примером вытеснения потери «дефект» из основного процесса, во вспомогательный. Думаю, сравнивать ущерб между обнаруженным дефектом в производстве или у Заказчика с ущербом от осуществления контроля не имеет смысла.
Однако этот пример является наиболее ярким с точки зрения наиболее распространённой ошибки в применении данного принципа. Ошибка заключается в  выталкивании потерь и прекращении дальнейшей работы над ними. Вытолкнув потери необходимо продолжать борьбу с ними, воплощёнными уже в иную форму и продолжать возвращаться к ним периодически. Само выталкивание лишь изолирует проблему (или риск) и переводит её в иной вид, но не избавляет от неё полностью. Выталкивание лишь позволяет уменьшить потенциальный ущерб.
Например, когда на практике начинаешь рассматривать контрольные операции над каким-либо продуктом, выясняется, что многие из них просто не нужны, устарели и не актуальны. Это происходит из-за того, что когда-то вытолкнув потери (из обнаруженных дефектов в работу контролёров), улучшения и устранение тех потерь на этом прекратилось. С течением времени менялась технология, номенклатура, требования Заказчика, оборудование, приёмы работы и т.п. (в каждом конкретном случае свой набор причин), а контрольные операции сохранялись. В итоге причины возникновения той или иной потери были устранены, но на всякий случай контрольные операции сохранились.
Задумайтесь, может и в вашей организации существуют такие примеры? Разумеется, я не призываю избавляться от всех контрольных операций, которые можно счесть лишними. Необходимо продолжать избавляться от потерь, сравнивая различные способы и последствия их устранения.
Следуя принципу выталкивания потерь, ваша команда и подчинённые должны уметь ответить на следующие вопросы:

  • Все ли потери, которые можно устранить сразу, устранены?
  • Какие потери можно вытеснить (изолировать), уменьшив тем самым потенциальный ущерб?
  • Какие потери не устранены полностью, а вытеснены в другие процессы?
  • Какие последствия предполагаются после вытеснения потерь?
  • Насколько снижаются риски (ущерб) после вытеснения потерь?
  • Как планируется устранять потери после их вытеснения?
  • Как мы можем быть уверены, что вытесненные потери снова не появятся?

 

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru

 

Вам понравился материал?

Если да, поделитесь с вашими друзьями в соцсетях, чтобы они тоже могли получить ценную информацию!

Если нет, поделитесь с вашими врагами в соцсетях, чтобы ввести их в заблуждение!

comments powered by HyperComments

 


Яндекс.Метрика