С точки зрения развития бизнеса на всех его стадиях, большинство собственников фокусирует своё внимание на продажах продукции. Это правильно, не смотря на то, что классические постулаты Lean говорят о том, что производство – самое важное в организации. В современном мире жёсткой конкуренции и перенасыщенности всех рынков, продажи решают всё. Однако, на определённой стадии развития, каждое предприятие упирается в некий рыночный потолок, когда есть постоянные клиенты, а работа в продажах хоть и осуществляется, но требует всё больше затрат времени, сил, вложений и хитрых изощрений. Тут то и приходит на помощь Lean, Кайдзен или Бережливое производство. Как бы мы не называли это учение, оно нам говорит о том, что прибыль можно увеличить не только с помощью повышения продаж, апсейлов и расширения ассортимента продукции. Можно обратить своё внимание на сокращение затрат.
Важно понимать, что принципы Lean для сокращения затрат выгодней и эффективней использовать на стадии становления и роста производства. Тогда вам будет проще оптимизировать затраты уже развитого производства, которое вышло на объёмы. В то же время, если производство жило своей жизнью в момент становления, то оптимизация затрат в будущем будет проходить гораздо сложнее. Это связано с психологией изменений, более подробно вы можете узнать об этом из книги «48 правил бережливой культуры». Здесь же мы остановимся на том, в каких направлениях следует копать, чтобы оптимизировать затраты на производство.
Рекомендации на эту тему могут существенно различаться в зависимости от специфики производства, его величины, устройства производственного потока и системы управления. Поэтому остановимся на самых распространённых и общих моментах.
1. Анализ производства. Методы проведения анализа могут различаться в зависимости от специфики и поставленных задач. Наиболее распространённые методы анализа производства – картирование потоков, анализ узких мест с помощью диаграммы ямазуми, спагетти. Анализ мест концентрации затрат с помощью АВС-анализа, инструментов статистического контроля, таких, как диаграмма Парето, разброса, гистограммы и т.д. Самый эффективный метод – это наблюдение за производством и организация системы быстрого выявления проблем, которые в свою очередь непосредственно влияют на затраты. Главная задача при проведении анализа – увидеть возможности для улучшения (оптимизации), а также понять, где эффективней всего будет приложить усилия. Из литературы здесь могу посоветовать «Простые инструменты lean на миллион» и «Стоимость≠Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценность».
2. Сокращение потерь на рабочих местах всегда кажется мелочью, поэтому часто не удостаивается внимания. Тем не менее, выстроив систему устранения потерь можно серьёзно оздоровить предприятие. Да, возможно несколько сэкономленных часов или километров транспортировки не повлияют на огромные затраты. И даже высвобожденный человек мало на них повлияет. Однако, методом устранения потерь можно обучить средний и нижний менеджмент и поставив соответствующие задачи, можно управлять этим процессом. Собственно, это их непосредственная задача – устранять потери в своей зоне ответственности. Обучиться видеть потери и понять в каком направлении работать – не сложно. Важнее выполнять простые правила, которые помогут сделать эту работу эффективней. Вот несколько из них: любая работа по устранению потерь должна быть направлена на достижение чётких поставленных целей; устранение потерь должно централизовано учитываться и вести к перераспределению и персонала и повышению эффективности труда; работа должна
быть организована системно, а не отдельными кампаниями по улучшениям. О большинстве этих правил так или иначе упоминалось в ряде книг: «Бережливое производство для руководителей», «Простые инструменты Lean на миллион», «Реализация стратегии по принципу «Заказчик-Поставщик».
3. Поиск узких мест. Узкое место, по определению, это процесс (операция, участок), который определяет пропускную способность всего производства (предприятия или производственного потока). Если мы понимаем, что нас ограничивает эффективность оборудования – начинаем заниматься оборудованием. Если качество – анализируем, где возникают дефекты. Если понимаем, что нужно сокращать переналадку – сокращаем переналадку. И так далее. Единственна серьёзная сложность в данном пункте заключается в том, что руководитель в большинстве случаев погружен в рутину текущих и привычных дел и часто не занимается этим, точнее, считает, что устранение узких мест – это что-то невообразимо сложное, или невозможное. Разумеется, это не так.
