Определение проблемы очень важно с точки зрения понимания философии lean, ведь на уровне управления процессами руководителям постоянно приходится их решать. В месте создания ценности мы выявляем и устраняем потери, некоторые из которых впоследствии перерастают в проблемы. Здесь мы не будем останавливаться на необходимости устранения потерь или решения проблем. Для того чтобы понимать отличие потери (см. «как выглядят потери?») от проблемы, рассмотрим подробнее последнюю.
Проблема, с точки зрения lean – это отклонение от стандарта. Стандарт – то, как должно быть, следовательно, проблема – когда что-то идёт не так, как должно быть.
Проблему можно сформулировать и измерить, а точнее, измерить то самое отклонение от стандартного состояния. Потеря в свою очередь может существовать сама по себе и не являться проблемой до тех пор, пока она не повлияет на отклонение от стандарта.
Графически пример «проблемы» можно изобразить в виде отклонения некоего фактического показателя от запланированного значения (см. рисунок). Цель – это идеальное состояние показателя, план – запланированные значения показателя в конкретном временном периоде при поэтапном достижении цели, а факт – реальное значение того же показателя в тех же единицах измерения. Таким образом, при обнаружении отклонения факта от плана необходимо провести анализ и выявить проблемы, помешавшие достижению планового значения.
Например, проанализировав работу токаря, мы выявили основные виды потерь: перемещение, когда он ходит за заготовками на соседний участок, время ожидания, когда он ждёт подвоза инструмента и потерю излишней обработки, когда он обрабатывает поверхность, не участвующую в работе изделия. На самом деле потерь каждого вида можно выявить огромное множество, но нам достаточно будет трёх. Какая из этих потерь может являться проблемой?
Давайте подумаем. Вероятнее всего, в данном случае проблема – невыполнение сменно-суточного задания (отклонение от плана, т.е. стандарта), если по стандарту работы токаря он не укладывается во время цикла изготовления изделия. Перечисленные потери являются возможными причинами появления проблемы. «Возможными» – потому, что нам не полностью известна степень их влияния на возникновение проблемы. Если токарь, несмотря на наличие перечисленных потерь, выполняет сменно-суточное задание, следовательно, они не влияют на проблему, т.к. её вовсе не существует. Наряду с невыполнением сменно-суточного задания, излишняя обработка может стать причиной такой проблемы, как перерасход режущего инструмента (т.е. отклонение фактического расхода инструмента от планового количества).
Таким образом, проблема – это отклонение от стандарта, т.е. некий измеряемый параметр, имеющий идеальное значение, отклонение от которого мы идентифицируем как проблему. Мы можем измерить отклонение фактического значения от идеального (в рублях, метрах, граммах и т.д.). Поэтому потери и проблемы могут существовать независимо друг от друга, всё будет зависеть от того, какую планку вы ставите себе в той или иной работе.
Иногда бывает достаточно сложно не только сформулировать проблему, но и отличить причину и следствие проблемы от неё самой.
Правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Как правило, между причинами и следствиями различных проблем существует взаимосвязь. Коренные причины возникновения определённой проблемы в конкретной области (например, одного производства, завода, предприятия) могут влиять как друг на друга, так и на несколько проблем в той или иной степени. Чтобы лучше понять эту взаимосвязь, рекомендую обратиться к литературе по системному мышлению. Здесь же просто отметим, что на появление одной и той же проблемы влияет несколько факторов, усиливающих друг друга.
Рассмотрим в качестве примера проблему под названием «простуда». Данная проблема попадает под определение, так как имеется ряд отклонений от стандарта (повышенная температура, наличие насморка и т.п.). Когда вас спрашивают: как вы умудрились простудиться (нашими словами – в чём была причина), вы отвечаете, что вас продуло сквозняком из форточки. Это главная (нашими словами – видимая) причина, а то, что у вас ослаблен иммунитет из-за систематических недосыпаний, что вы съели мороженое или выпили холодный сок перед тем, как сесть под форточку и многое другое, что может являться причинами, разумеется, упускается из виду, мы этого не замечаем. Рассуждая системно, мы, без сомнения, придём к выводу, что каждая из этих причин в той или иной степени повлияла на простуду. Но в какой? В рейтинге по степени влияния сквозняк однозначно стоит на первом месте, поэтому его и назвали главной причиной. Однако если убрать мелкие причины с незначительным влиянием (мороженое, недосыпание…), то на удивление можно заметить, что сквозняк не вызвал бы простуду. В данном случае мелкие причины (с небольшим влиянием) усиливают действие друг друга.
Аналогично и причины проблем производства усиливают действия друг друга и способствуют появлению проблемы. Именно поэтому одно из правил в решении проблем гласит: мелкие и не затратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать не затратным и быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 % или 10 %. Другими словами, лучше быстро, но не полностью решить проблему, чем полностью, но долго.
Основные ошибки при формулировании проблемы являются либо замещением проблемы, либо её следствием, либо предполагаемой причиной. Возвращаясь к предыдущему примеру с простудой, неправильными формулировками проблем являются «сквозняк», «насморк», «озноб». В то же время правильней всего было бы сформулировать проблему так, как это уже было сделано: «простуда».
Формулируя проблему, обращайте внимание на находящиеся рядом причину и следствие, не путайте их. После формулирования проблемы задайте себе проверочный вопрос: «Что изменится, если проблемы не станет?». Если ничего существенного для вас не изменится, значит и проблемы, по крайней мере, в такой формулировке, не существует.
Обратите внимание на принципиальную схему последовательности причин и следствий возникновения проблем (см. рисунок).
Эта схема достаточно упрощена и показывает прямое отношение причин и следствий. Рассматривая реальные проблемы на практике, можно заметить, что взаимосвязи, как и последовательности, могут быть расположены по-разному, не говоря уже о количестве проблем и следствий. Одна проблема может являться несколькими следствиями, одно следствие может являться несколькими причинами и т.д. (см. рисунок). Всё это зависит от рассматриваемого вами процесса, его сложности и запутанности.
Работа менеджера (руководителя) как раз и заключается в выявлении и идентификации потерь, в правильном формулировании проблем, в расстановке приоритетов при их решении и поиске наиболее эффективного метода их решения. Эффективность в общем понимании – это выполнение какой-либо работы точно в срок в соответствие с предъявляемыми к ней требованиями при как можно меньших затратах ресурсов (времени, материалов, энергоносителей и т.п.). Посмотрев на рисунок становится ясно, что это сделать непросто, хотя, если обратиться к статистике, более половины всех возникающих проблем (в расчёт берутся проблемы основного, создающего ценность процесса) являются достаточно простыми, т.е. им требуется не анализ, а принятие правильного решения.
Помните, что в решении проблем одними из наиболее важных шагов являются идентификация проблемы как таковой (распознание), правильная формулировка проблемы и незамедлительные решения, устраняющие хотя бы часть причин, но навсегда.
Статья подготовлена на основании материала из книги «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса», 2014 г. Ф.А. Семёнычев.
