В настоящей статье на реальном примере описываются подходы и шаги организации поставок деталей по системе канбан.
При оптимизации сборочных конвейеров требовалось сократить простои по метизам, так как львиная доля остановок приходилась именно на них, при том, что запасы метизов были большие и занимали огромную часть рабочего пространства на рабочих позициях, что значительно затрудняло перемещение линейного персонала, доставку комплектующих и много других проблем. Таким образом, данная проблема порождала три вида потерь – излишние запасы, излишние перемещения и ожидание.
Решение для этой проблемы было очевидно – организовать поставку метизов по системе канбан. Канбан — инструмент вытягивающей системы, который даёт сигнал о начале производства или доставке изделий с одного процесса на другой с помощью карточки, тары или иного сообщения. В данном случае определили вид канбан – канбан-тара, т.е. сигналом для поставки является идентифицированная тара. Причиной выбора такого вида канбан была четкая привязка комплектующей к таре. Это позволяло решить проблему с отсутствием стандартного маршрута тары. Тара не должна теряться, ответственность за содержание тары в надлежащем виде несёт конкретный участок и руководитель.
Для начала организации поставок по системе канбан нужна была мастер-таблица, так называемая база данных, необходимая для анализа и расчетов. В ней были собраны такие параметры как номер детали, применяемость на одно изделие, среднесуточная потребность, применяемая тара, вместимость в тару, поставщик, адрес у поставщика, потребитель, адрес у потребителя, вес детали, габариты, периодичность доставки, время доставки.
Мастер-таблица.
Мастер-таблица позволяла определить перечень комплектующих, поставку которых необходимо было осуществлять по канбан. Критерием для сортировки была очень частая применяемость, т.е. применение на все модели автомобилей и применение на модели, производство которых составляет более 50% от всего объема производства.
Имея перечень комплектующих, начали работу по определению типа тары, в которых будет осуществляться транспортировка деталей.
Критериями при подборе тары являлись:
- общий вес тары с комплектующими. Учитывалось для того, чтобы максимально облегчить работу транспортировщикам при комплектовании, размещении на стеллаже.
- вместимость комплектующих в тару (из расчета необходимого и достаточного минимума на период работы между доставками).
- влияние хранения и транспортировки на качество комплектующих.
После определении тары необходимо было произвести расчет по количеству единиц канбан, т.е. сколько канбан-тар необходимо во всей цепочке от поставщика до потребителя. Использовали такую формулу:
N = D x (O/W + L/W + S/W ) / C, где
N – количество единиц канбан;
D — Ежедневная потребность в деталях;
O — Цикл заказа (периодичность);
W — Общее время работы;
L — Время на выполнение заказа;
S — Фактор безопасности;
C — Количество деталей в контейнере.
На следующем этапе была проведены следующие работы, без которых невозможно запустить канбан:
- расписана процедура взаимодействия канбан, где было четко прописаны роли и действия каждого из участников в поставке по канбан
- был продуман маршрут движения автопоезда при доставке
- была разработана канбан-бирка. К этому вопросу было уделено наиболее пристальное внимание, так как это главный элемент взаимодействия. Было тщательно продумана и определена информация, которую должна была нести канбан-бирка, так как недостаточность информации привела бы к сбоям в системе, а избыток к плохой наглядности и оперативной считываемости канбан-бирки. Обдумывались даже такие, как кажется на первый взгляд, мелочи как цвет канбан-бирки и крепление, ведь в цвет карточки было заложено принадлежность к определенному подразделению, дабы предотвратить случайное попадание канбан-тары в другое подразделение, а плохое крепление канбан-бирки к таре могло привести к сбою в поставках из-за потери канбан-бирки.
После всего вышеизложенного приступили к подготовке условий для запуска канбан в производство. На этом этапе были изготовлены, установлены и визуализированы стеллажи, изготовлены канбан-бирки и прикреплены к тарам, подготовлены зоны комплектования на складах.
Одним из важнейших этапом в запуске является обучение. Этого учтено не было. Был проведен небольшой инструктаж, кто и что должен был делать. По этой причине «первый блин оказался комом». Запуск канбан провалился, так как линейный персонал не понимал нововведений и продолжал работать по-старому. От них требовалось малое, взять освободившуюся тару и переложить на полку для пустых тар, но это, казалось бы, простое действие не выполнялось. При анализе неудачного запуска, которое осуществлялось при помощи опроса, пересмотра процедуры, оценка актуальности расчетов, было выявлено, что без дисциплины выполнения процедуры, канбан работать не будет. Почему же не было дисциплины? Все просто! Дисциплины не было из-за непонимания линейным персоналом всей системы канбан в целом, т.е. оператор на сборочном конвейере не понимал, зачем нужно было перекладывать освободившуюся тару на другую полку и к чему это приведет, если этого не сделать. Когда это стало очевидным, был разработан учебный материал для всех, кто был задействован в поставке комплектующих по канбан. После проведения обучения, повторили попытку запуска канбан. Опыт показал, что анализ выявил главную проблему неудачи, потому что механизм канбан заработал как швейцарские часы. Это состояние нужно было подкрепить, поэтому каждая операция в поставке по системе канбан, была стандартизована. Причем при разработке стандарта участвовали все участники, у которых во время разработки стандарта, появилось немало предложений по улучшению.
Это процесс по сей день улучшается и улучшается, например, спустя определенное время было принято решение по внедрению системы канбан дальше, т.е. между поставщиком и складами, обеспечивающими главные сборочные конвейера. Главным показателем успеха внедрения поставки по системе канбан стало то, что простои по отсутствию комплектующих приблизилось к нулевому значению, хотя это не единственный показатель, который улучшился.
