Формирование бережливой культуры

Описав основные принципы, которые следует в первую очередь изучить и принять для себя руководителю, мы переходим к формированию необходимой культуры, т.е. среды, в которой применяются необходимые принципы и формируются необходимые парадигмы. Уже говорилось о том, что привычки множества работников формируют их поведение и как следствие парадигмы и культуру в организации. Руководитель как никто другой влияет на всё вышеперечисленное.

Остановимся подробнее на механизме формирования культуры. Правильное применение инструмента (выполнение всех шагов и соблюдение правил) непременно позволит достигнуть нужного результата, что придаст уверенности как руководителю, так и команде, что очень важно. Успех в любой сфере деятельности автоматически создаёт желание его повторить, в нашем случае – это применить инструмент или метод и получить нужный результат. Этот момент можно считать началом вырабатывания новых привычек.

Любому руководителю важно вовремя заметить, зафиксировать это состояние успеха у его работников и продлить его как можно дольше. Поддержав следующее начинание в состоянии успеха, у работника существенно ускоряется и улучшается результат. Со временем, правильное применение инструментов вырабатывает определённые навыки и потребность в применении более сложных инструментов и методов.

Таким образом, формируется новое мышление, основанное на правильных привычках и установках. Как известно мышление большинства членов коллектива формирует его культуру.

Такие привычки, как оперативное выявление и решение проблем, командное и межфункциональное взаимодействие, ежедневные небольшие улучшения помогают сформировать правильную культуру в организации. Обратите внимание, что то, что говорит руководитель и как говорит руководитель, формирует поведение подчинённых.

Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.

Например, если руководитель уверен, что степень продуктивности и удовлетворенности работника напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального), т.е. имеет такую парадигму, следовательно, так действительно и будет в его зоне ответственности, работники будут продуктивно работать только при постоянно возрастающем материальном поощрении.

Проанализируйте вашу команду, ваш коллектив на предмет наличия устаревших и вредных для вашего бизнеса. Какие парадигмы вы считаете вредными в вашем коллективе?

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Таким образом, для вас как для руководителя процесс формирования нужной культуры начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение, мешающих вам работать. Выпишите на лист бумаги все известные вам и вашей команде подобные парадигмы, всмотритесь в них внимательно. Вторым шагом необходимо их детализировать, подумав и записав каким образом, проявляется та или иная вредная парадигма.
Некоторые могут проявляться в определённых высказываниях, задаваемых вопросах, особенности поведения и даже в режиме работы. Чтобы бороться с вредной парадигмой мы должны определить основные места и способы её проявления. Следующим шагом следует сложный, но достаточно интересный процесс формулирования противопоставлений каждой вредной парадигме.

Например, парадигме «Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников» можно противопоставить этому такие формулировки, как «Инициатива – это дело каждого», «Инициатива должна исходить от рабочего и поддерживаться руководителем» и т.п., в зависимости от того, чего вы хотите достичь в вашей организации.

Прорабатывая таким образом каждую вредную парадигму, вы устанавливаете противоположное направление вектору мышления ваших работников, пока только на бумаге. Параллельно с этим необходимо сформулировать нужные вам парадигмы, в частности для применения lean принципов.

Не стремитесь перестроить всё сразу. Необходимо понимать, что смена парадигм — это не быстрый процесс, требующий кропотливой работы. Нужные парадигмы могут заключаться в мышлении по принципу «Ценность – Потеря» или «Заказчик – Поставщик» и т.п., в зависимости от ваших целей и от тех, у кого формируется та или иная парадигма.

Например, «знай, кто твой Заказчик», «основная задача – увеличение доли времени создания ценности» и т.д.

После того, как положительные парадигмы сформулированы, последним и самым важным шагом является формулирование правильных вопросов, примеров и установок, необходимых для формирования тех или иных парадигм.

Парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.

Как известно, привычка формируется 3 недели при постоянном её подкреплении. Так вот, задача руководителя как минимум 3 недели, а по факту больше, пресекать проявления вредных парадигм у подчинённых и формировать у них новые путём задавания правильных вопросов, постановки правильных фраз и выражений, целей и задач, а также собственным примером.

Для этого, разумеется, руководитель сам должен понимать суть и цели каждого принципа, которые он применяет. Примеры правильных вопросов для формирования того или иного принципа можно встретить в соответствующих описаниях принципов. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.

Например, если к вам пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и т.д.

Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых. Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.

Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», т.е. идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.
Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя.

Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например, «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается в…» и т.п.

Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.
В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.

Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, как ещё одно подкрепление факта, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.

Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса. Важно пройти все стадии алгоритма, представленного на рисунке и не забегать вперёд до оценки текущего состояния.

Для упрощения усвоения новых парадигм персоналом можно воспользоваться визуализацией (принципов, установок, парадигм). Усвоение информации и поддержание информированности персонала существенно облегчится с её применением. Разумеется, я не предлагаю свести всё информирование и обучение персонала только к визуальному представлению информации. Необходимо помнить о роли руководителя как тренера.

Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:

Действуя методом, описанным в настоящем разделе, вы сможете постепенно сформировать нужные вам и вашей организации парадигмы, касающиеся не только применения принципов, методов и инструментов lean, но и улучшающих управление и культуру в организации в целом.
Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, т.к. сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.

Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.
Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителя» , 2013 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru