Принцип «Заказчик – Поставщик» (подробная версия)

Кому-то этот вопрос может показаться странным и требующем времени для размышления, а для кого-то он будет прост и очевиден. Возможно, кому-то привычнее употреблять понятия «Потребитель» или «Клиент», которые часто являются синонимами. Однако в настоящей статье мы по-иному взглянем на все эти понятия и рассмотрим фундаментальный принцип взаимоотношений под названием «Заказчик – Поставщик», лежащий в основе Lean Manufacturing.
Отметим сразу, что любого  Заказчика (Клиента или Потребителя, как бы вы его ни называли) интересует высокое (обеспеченное согласно его требованиям) качество продукта, исполнение заказа точно в оговоренное время (отгрузка изготовленного продукта точно в срок) и низкая стоимость. В этих направлениях и реализуются взаимоотношения по принципу «Заказчик – Поставщик».

Представьте ситуацию, когда взаимоотношения в вашей организации таковы, что каждый отчётливо понимает, кто является основным Заказчиком организации и что конкретно ему  необходимо. Плавильщик понимает, что он не просто расплавляет метал, а закладывает прочность и стойкость основных узлов автомобиля. Токарь понимает, что он не просто вытачивает вал, а обрабатывает ответственные поверхности, на которых базируется весь узел, т.е. от него зависит собираемость узла. Или, как сказали бы эксперты lean, когда каждый понимает, в чём именно заключается ценность продукта для Заказчика. Более того, представьте, что каждый в организации направляет свои усилия в первую очередь на удовлетворение потребностей Заказчика. Не стоит объяснять, что такая организация будет иметь серьёзные преимущества перед своими конкурентами. Каждый руководитель понимает необходимость удовлетворения потребностей Заказчика в первую очередь, потому что, удовлетворяя потребности Заказчика, вы реализуете ваш продукт и получаете деньги для того, чтобы обеспечить заработанной платой весь персонал организации. Но не каждый хотя бы раз задумывался над тем, знают ли работники своего Заказчика.

Как обстоят дела на практике? Что можно увидеть, если рассматривать достаточно протяжённые потоки создания ценности крупных организаций, т.е. их полные технологические цепочки от разработки до выхода готового изделия? Операции, находящиеся в начале технологической цепочки, например, заготовительные (литейные, кузнечные и т.п.), как правило, не только не знают, что необходимо Заказчику, они даже не имеют представления, кто их Заказчик. Подумайте, как обстоят с этим дела у вас? Именно в таких случаях необходимо формировать отношения по принципу «Заказчик – Поставщик». В идеальном варианте, поток создания ценности должен быть как можно короче для того, чтобы быстрее, а, следовательно, с наименьшими издержками удовлетворить потребности Заказчика. Он может состоять из множества коротких процессов, следующих как последовательно, так и параллельно друг другу, которые также должны быть как можно короче.
Функционирование любой современной успешной организации предполагает применение принципа «Заказчик – Поставщик». Он может называться по-другому, о нём могут не знать совсем, однако без формирования отношений согласно этому принципу, невозможно полностью выстроить систему в организации, функционирующую в направлении удовлетворения потребностей Заказчика.

Принцип тесно связан с определениями «ценности» и «потери», поэтому его формирование не может осуществляться без их понимания.
Потеря – всё, что не создаёт ценности. Другими словами, все, что не является ценностью, по определению является потерей. Это могут быть действия (как правило, в lean понятие «потеря» применяют к действиям), операции, функции и т.п. Здесь всё просто.
Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик (имеется ввиду «внешний заказчик», т.е. покупатель продукта, производимого вашей организацией). Это могут быть действия (операции) над продуктом, придающие ему определённые свойства (качества, форму, вид и т.п.), которые непосредственно интересуют Заказчика, за которые он и платит деньги. Ценность – это субъективное понятие, так как вы определяете её сами исходя из ваших представлений о потребности Заказчика. Поэтому для того, чтобы лучше понимать, в чём состоит ценность, необходимо точно представлять потребности вашего Заказчика.

Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже включены в стоимость продукта.

С точки зрения lean, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации.

Существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
К внутреннему Заказчику также относятся и три направления потребностей. Следующей стадии производственного процесса необходимо, чтобы предыдущая стадия всегда поставляла продукт без дефектов (с должным качеством), точно в срок (без задержек) и с минимальными потерями для неё (например, если продукт доставят в неудобное место, возникнут потери по перемещению и ожиданию).
Приведённая в примерах логика привязана к основному процессу, т.е. последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Она применима к любым взаимоотношениям: участков, операций, цехов, производств и отдельных работников (рабочих и руководителей), участвующих в процессе.

Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.

Поставщик, соответственно, понятие обратное Заказчику.
Выделим, например, три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.).  В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда – качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Эта же логика применима к операциям и даже работе отдельных людей. Например, Сталевар Иванов расплавляет метал для заливщика Петрова, чтобы тот залил форму, который изготовил Сидоров. Кто кому кем приходится в таком случае? Продукт, который изготавливается в результате описанных взаимоотношений – отливка требуемого качества, поставленная точно в оговоренный срок с минимальными затратами (без перерасхода металла и необходимости дополнительной доработки). Эту отливку получает Петров, который и является Заказчиком для Иванова и Сидорова. Для того, чтобы получить отливку, Петрову от Иванова необходимо определённое количество металла требуемого качества (температуры и химического состава) в оговоренное время, не требующее дополнительных затрат (например, выдержки металла при перегреве). От Сидорова же требуется качественная форма, не требующая от Петрова дополнительных затрат (например, увеличения времени заливки), поставленная точно в оговоренное время.

У каждой организации, как правило, существуют несколько Заказчиков, как и у любого процесса. Любые взаимоотношения не ограничиваются наличием одного Заказчика.
Например, для операции 2 (см. рисунок) Заказчиком может быть не только операция 3, но и какая-либо другая операция или участок, если она/он  поставляет на операцию 2 свой продукт или оказывает услугу. Например, операция 2 изготавливает детали для собственного производства, и часть их поставляет в ремонтный цех, который будет также её Заказчиком. И наоборот, на операцию 2 поставляет комплектующие логистическая служба, являющаяся поставщиком для неё.
В настоящей статье мы употребляем понятия «Заказчик» и «Поставщик» в единственном числе, однако необходимо помнить о том, что их, как правило, несколько. Заказчик и Поставщик могут находиться как в основном процессе организации (потоке создания ценности), так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.
Так, например, инструментальный цех, не являющийся частью основного процесса (потока создания ценности) организации, является Поставщиком производственных цехов, которые, в свою очередь являются ему Заказчиками. Производственные цеха заинтересованы в поставке инструмента требуемого качества, точно в срок и без дополнительных затрат.

Любая информация и работа также имеет своего Заказчика и Поставщика (в этом случае, исполнителя).

Например, отчёт по качеству, подготавливаемый начальником отдела качества, необходим заместителю директора для принятия определённых решений. В этой ситуации Заказчик – заместитель директора, Поставщик – начальник отдела качества. Ценность же может заключаться в содержащейся в отчете динамике по уровню дефектов, выраженной в  количественных показателях, которая и необходима для принятия решения.
Теперь, представьте организационную структуру Вашей организации. В контексте изложенного выше, подумайте, можно ли выделить несколько таких организационных единиц (или руководителей), отношение которых полностью бы соответствовало принципу? Которые полностью понимают кто их Заказчики, что им действительно нужно и также кто их Поставщики?

Переходя непосредственно к самому принципу «Заказчик – Поставщик», трудно назвать точную дату его формирования. Скорей всего, зарождение принципа началось с появлением первых денег и совершения первого обмена, когда человек осознал, что кто-то готов платить за его продукт. Человек не просто стал пользоваться этим, он стал исследовать, что же именно ценно в его продукте и как сделать так, чтобы увеличить ценность и выручить больше денег. Постепенно мировой менеджмент осознал, что Клиент (Потребитель или Заказчик) является главным звеном в цепочке товарно-денежных отношений. По мере того, как этот факт распространялся и укоренялся в головах всё большего числа менеджеров, становилось ясно, что этого недостаточно: недостаточно осознания этого факта только руководителями. Вся цепочка взаимоотношений в организации должна быть ориентирована на Заказчика.  В настоящее время встречаются различные названия, интерпретации и способы встраивания принципа в систему функционирования организации, однако все они имеют общую суть.

Например, я сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, измеримую в рублях. Бригада плавильщиков расплавляет металл и продаёт его бригаде заливщиков, которые затем продают отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, однако вся информация о количестве и стоимости изготовленных отливок по мере создания ценности фиксируется. Дефектную продукцию, разумеется, никто не покупает, т.е. если он такую произвёл, её производство будет за счёт самого работника. Работники, поставленные в такие условия, вынуждены  понимать, что именно нужно их Заказчику. Каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае его работа не будет оплачена.

Я не призываю Вас выстраивать именно такую систему в вашей организации. Однако этот пример наглядно показывает существование различных способов встраивания принципа «Заказчик — Поставщик» в систему функционирования  организации, а также  важность создания соответствующих условий.
Сама работа принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании потребностей Заказчика. Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего), на создание для него ценности. Принцип позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия именно на такой работе. Если Вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет первоочередным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Излишняя обработка – это всегда выброшенные на ветер ресурсы (время, материалы и т.д.). Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу (или же она была просто не востребована) из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы? Зачем выполнять работу, которая никому не нужна, никем не востребована? Конечно незачем, но вся сложность заключается в том, чтобы её определить. Отношения по принципу «Заказчик – Поставщик» помогают разделить одну большую работу (один большой процесс) на много мелких частей, взаимодействующих между собой согласно этому принципу. Не востребованная работа или потеря излишней обработки при таком подходе становится более заметной. Следовательно, от неё становится проще избавляться.
Кроме этого, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности. Как известно, определить потерю на много проще, чем определить ценность в любой работе. Формирование отношений согласно принципу предполагает определение ценности в определённой работе, т.к. без этого не возможно понимание требований Заказчика. Работа, не имеющая Заказчика (не востребованная) не будет выполняться, но это не основное преимущество. Понимание ценности в определённой работе – это начало формирования «бережливого взгляда» на вещи. Если человек понимает, в чём ценность, ему легче увидеть потенциал для улучшений. Это можно сравнить с работой скульптора, отсекающего от камня всё лишнее, до тех пор, пока он не превращается в статую. Понимание ценности служит внутренним мотиватором и является первым шагом к улучшениям собственной работы. Таким образом, формирование принципа не только помогает избавиться от невостребованной работы, но и формирует условия, способствующие избавлению от потерь и реализации улучшений.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Это ещё одно огромное преимущество формирования отношений по принципу «Заказчик – Поставщик». Ответственность за функционирование одного протяжённого процесса теперь распределяется среди множества мелких процессов. Разумеется, никто не отменяет ответственность первого руководителя за функционирование основного процесса в организации, однако его общую эффективность можно существенно увеличить, наделив такой же ответственностью руководителей мелких процессов. Это похоже на функционирование множества микро организаций внутри одной крупной организации, где каждый является собственником. Всё, что для этого надо — научиться занимать позицию Заказчика, добросовестно выполнять обязанности Поставщика и наделить такой-же ответственностью своих подчинённых.

Одним из наиболее ярких преимуществ отношений согласно принципу «Заказчик поставщик», является необходимость Заказчика брать на себя ответственность. Заказчик должен отчётливо понимать, что ему необходимо и требовать этого с Поставщиков. Требования должны быть точно сформулированы, так как в случае недоразумений или возникновения ошибок, вызванных неправильным или недостаточным пониманием требований, ответственность ложится на Заказчика.
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «чего ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д.

Можно выделить три основных направления работ в формировании системы взаимоотношений согласно принципу «Заказчик – Поставщик»:

Все перечисленные направления не конфликтуют друг с другом и могут применяться одновременно, усиливая эффект. Реализуя принцип, рекомендуется работать во всех трёх направлениях одновременно.
Для успешного формирования отношений «Заказчик – Поставщик» необходима полная заинтересованность первого руководителя организации, так как отношения выстраиваются сверху вниз. От слов и формулировок отдельных задач руководителя напрямую зависит поведение подчинённого. Любой подчинённый стремится прийти к руководителю с заранее готовыми ответами на его вопросы. Это просто, когда вопрос заранее известен. Также  при формировании отношений «Заказчик – Поставщик» от постановки вопросов и задач высшим руководителем будет зависеть скорость и качество формирования отношений у их подчинённых. Выше уже упоминалось, что само отношение согласно принципу «Заказчик – Поставщик» формируется набором парадигм руководителей. В рабочих отношениях такие парадигмы у работника всегда вырабатывает его непосредственный руководитель. Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают принцип, применяют его в своей повседневной работе и проектной деятельности. Кроме этого, основная задача руководителя (вне зависимости от уровня) – показать пример своим подчинённым и в любой деятельности следовать принципу «Заказчик – Поставщик».

Так как формирование отношений по принципу «Заказчик – Поставщик» является по своей сути изменением поведения, привычек и мышления в первую очередь руководителей, каждый из них должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:

Идеальным примером работы принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на все эти вопросы, т.е. понимали бы свои роли и обязанности, требования, предъявляемые к их работе.
Цепочка функционирования основного процесса, таким образом, выстраивается строго в направлении удовлетворения потребностей Заказчика. Каждый отчётливо понимает, что необходимо его Заказчику и удовлетворяет его потребности в соответствии с тремя основными направлениями.
Осознание принципа и формирование отношений согласно этому принципу необходимо в любой организации вне зависимости от её величины и рода деятельности. Формирование описанных отношений уже само по себе укрепляет здоровье любой организации и определяет чёткие направления работ. Само формирование отношений является продолжительным и кропотливым процессом, требующим терпения и постоянной работы руководителей.
Берите на вооружение данный принцип уже сейчас. Начинайте переходить в вашем коллективе на термины «Заказчик» и «Поставщик», ставьте себя на место ваших Заказчиков, определяйте в чём заключается ценность, обучайте своих подчинённых. Вскоре вы непременно получите результаты.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru