На страницах сайта мы разбираем множество разнообразных принципов, методов и инструментов Бережливого производства (lean). Часть их является уже устоявшейся классической частью науки, а часть применяется с недавнего времени (в описываемом виде). Разбирая основные принципы, методы и инструменты Бережливого производства, мы не сможем обойти вопросы качества. Не только по тому, что это основа конкурентоспособности организации, но и потому, что качество — это один из столпов знаменитого дома производственной системы «Тойота», не говоря уже о TQM (всеобщего управления качеством). Существует множество принципов, методов и инструментов Бережливого производства (анализа, решения проблем, обеспечения обратной связи, поиска коренных причин и т.д.), направленных в целом на повышение уровня качества. Действительно, вопросам повышения уровня качества уделялось много внимания с момента зарождения Бережливого производства. Наработанный годами опыт аккумулировался во множестве методик анализа и повышения уровня качества. В настоящей статье мы не будем вдаваться в описание принципов работы статистических методов анализа, а также описывать различные существующие методы повышения качества. Речь пойдёт в основном о принципах, обеспечивающих качество с точки зрения Бережливого производства. Для начала определимся с, казалось бы, понятным термином «качество». В принятом понимании – это соответствие определённым требованиям к продукту или работе. Согласно стандарту ГОСТ Р ISO 9000-2005 «Качество — это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям». Так вот, первое, что необходимо осознать, что эти требования к продукту устанавливает Заказчик. Вспомните о потере «излишняя обработка» и подумайте, насколько точны требования, предъявляемые к продуктам в вашей организации? Когда последний раз вы общались с Заказчиком на эту тему?
Вначале следует запомнить несколько постулатов, на которых базируется работа в направлении качества:
- Качество обеспечивается людьми, работающими в организации. Не оборудование или технология создают качественный продукт, а персонал, работающий в организации. Обратившись к любой производственной статистике, отслеживающей количество ошибок, возникающих в различных аспектах деятельности организации, в том числе, влияющих на качество изготавливаемой продукции, можно увидеть, что человеческий фактор является наиболее весомым. Он может проявляться напрямую в виде ошибки, совершённой работником, либо косвенно, являясь коренной причиной возникновения ошибки. Например, ошибка была заложена конструктором на стадии проектирования. Если вы решительно внедряете философию Бережливого производства, в вашей организации, одна из главных парадигм в отношении качества должна звучать так: «за качество отвечает каждый». Каждый в рамках своей деятельности должен обеспечить качество своих работ и качество выпускаемого продукта. Но для этого, как было отмечено выше, необходимо понимать потребности Заказчиков.
- Работа каждого в организации должна максимально обеспечивать качество выпускаемого продукта, которое закладывается в основном процессе. Организацию «кормит» основной процесс, т.е. процесс, создающий ценность. Соответственно, каждый работник в организации зависит от качества выпускаемого продукта. Так почему тогда усилия каждого работника (технолога, инструментальщика, механика, конструктора…) не всегда направлены на обеспечение качества выпускаемого продукта? На самом деле, ответ на этот вопрос различается в зависимости от организации. Наиболее распространённая причина – отсутствие видимой мотивации, т.е. человек, как правило, мотивирован на выполнение работы в определённых рамках своей ответственности, вне зависимости от того, как это отражается на основном процессе. Я не призываю вас сразу начать перестраивать сложившуюся в вашей организации систему мотивации, однако вы можете уже сейчас осознать эту мысль и начать формировать у своих подчинённых нужные парадигмы, например «нас «кормит» основной процесс», «каждый должен улучшать качество продукта» и т.п. Отсюда же следует третий постулат.
- Правильный процесс даёт правильный результат. То, что человеческий фактор является наиболее влияющим на появление ошибок и дефектов не означает, что необходимо устраивать террор, ужесточая наказания за любые ошибки. Если существует возможность совершения любой ошибки, то она так или иначе произойдёт, а террор, как показывает практика, только усугубляет ситуацию. Исключение ошибок лучше их раннего выявления. Мы уже упоминали ранее о таком понятии, как Poka Yoke, или «защита от непреднамеренных ошибок». Этим понятием обозначается любое устройство, приспособление или конструктивная особенность, препятствующая возникновению ошибки. Самый очевидный пример – это подключение кабелей к блоку стационарного компьютера. Даже ребёнок свободно собирает компьютер без опасения, что что-то может быть не так подключено. Сейчас мы не задумываемся над этим и считаем, что иначе не может быть. Однако согласитесь, производителю куда проще было бы выпускать стандартные разъёмы одной конфигурации. Но сколько ошибок тогда могло произойти? Это пример PokaYoke в отношении клиента, но подобные решения применяются и в производственных процессах и в любых других процессах в организации. Обеспечение бесперебойного функционирования процесса обеспечивается работой с людьми и формированием приведённых выше парадигм, периодическими аудитами процесса и устранением коренных причин возникающих проблем (дефектов). Упомянутый аудит процесса в том или ином виде применяется во многих организациях, однако реже встречается аудит, который является завершённым по циклу PDCA. Сам аудит процесса – это стадия «Check» или проверки, после которого должно происходить воздействие и отслеживание результатов этого воздействия. Говоря простым языком, мы что-то должны получить в результате. В этом и заключаются основные проблемы. Аудит процесса, с точки зрения Бережливого производства, должен быть направлен на проверку основных параметров функционирования процесса. Это необходимо для исключения факторов, влияющих на появление основной массы ошибок или дефектов. По результатам проведённого аудита проверяемые параметры должны незамедлительно корректироваться, а коренные причины, вызвавшие их отклонения, устраняться.
- Устранение коренных причин. Мы уже несколько раз упоминали это словосочетание применительно к дефектам и проблемам. Как вы помните, проблема – отклонение от стандарта, следовательно, дефект – это проблема по определению. Нужно понять, что коренная причина является ответом на вопрос «почему та или иная проблема (дефект) возвращаются снова и снова после их устранения?» Здесь стоит остановиться на различного рода причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить: видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»; первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, и устранив которую проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при той же проблеме; коренную причину – являющуюся источником первых двух, устранив которую, проблема уже никогда не появится. Например, проблема заключается в том, что не заводится автомобиль. Видимая причина устанавливается сразу – сел аккумулятор. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет заряжаться (первопричина, т.е. почему разрядился аккумулятор). Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет. Коренная причина может заключаться в изношенной резьбе (неправильно нарезанной, не из того материала и т.п.) болта натяжителя ремня, который стал причиной его ослабления и разрядки аккумулятора. Добраться до коренной причины не просто. Но это возможно при помощи различных способов и инструментов, наиболее распространённый из них «5 почему», суть которого заключена уже в его названии. Таким образом, работая с выявленными дефектами, впрочем, как и с любыми проблемами, необходимо задавать себе вопросы «почему?», «в чём коренная причина?», «устранена ли коренная причина?» и т.п. После устранения какого-либо дефекта или решения определённой проблемы, не торопитесь радоваться, а отследите некоторое время (неделю, две …), не появляется ли больше дефект. Оцените, насколько точно была определена коренная причина, насколько результативны были мероприятия. На самом деле, тема решения проблем и работы с причинами настолько ёмкая, что ей можно было бы посвятить не одну статью. В завершение лишь отметим, что коренных причин возникновения той или иной проблемы (дефекта) может быть не одна, а несколько. Чем сложней рассматриваемый процесс, тем сложнее в нём причинно-следственные связи, что означает, что одна проблема может иметь несколько причин и множество коренных причин, общих с другими проблемами.
- Мы можем управлять только тем, что измеряем. Этот постулат известен, наверное, каждому в современном менеджменте. Как мы поймём, что что-либо улучшили, что правильно определили коренную причину, правильно выбрали меры воздействия, если мы не измеряем результат? Статистические методы анализа играют огромную роль, ведь с их помощью мы можем сказать, насколько мы правильно сработали по отношению к каждому фактору, влияющему на возникновение дефекта. Не будем вдаваться в подробности, но напомним об известном вам условии применения статических методов. Вы уже знаете, это стабильность рассматриваемого процесса. В любом случае, даже грубый подсчёт дефектов поможет вам определить результативность вашей работы по их устранению.
Соблюдение приведённых выше постулатов обеспечивается вовлечением всего персонала в «борьбу за качество», в формировании правильных парадигм, постоянном обучении работников. А также в принципиальном отношении к устранению возникающих дефектов: устранение коренных причин и отслеживанию.
Ответьте на вопросы применительно к вашей работе и работе ваших подчинённых:
- Насколько точно вы понимаете требования в области качества, предъявляемые вашим Заказчиком?
- Понимают ли ваши подчинённые их вклад в качество основного продукта?
- Как вы можете гарантировать качество в вашей работе?
- Как часто повторяются дефекты в вашей работе?
- Как вы измеряете результативность мероприятий?
Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев.
