Психология изменений (6 особенностей)

Реализуя любое изменение или улучшение, мы сталкиваемся с сопротивлением, которое исходит от людей, которые не хотят менять свои привычки. Это усложняет и затормаживает скорость изменений. Чтобы быть готовым к преодолению сопротивления, следует понимать основные особенности человеческих реакций и человеческой психики применительно к изменениям. Об этом мы и поговорим в данной статье.

Неважно, что вы начинаете делать: организовывать рабочие места, заниматься быстрой переналадкой, выстраивать систему управления, любые изменения имеют свои особенности восприятия.

Мы, конечно, не станем выделять полностью все особенности человеческой психики, связанные с изменениями, выделим основные 6, которые являются наиболее характерными при реализации улучшений.

Рассмотрим эти особенности более подробно.

Первое наблюдение — человек привыкает ко всему.
Иначе он бы не выжил в процессе всеобщей эволюции. Например, если состояние экологии, качества и т.д. будут постепенно ухудшаться или наоборот — будут улучшаться, работник и руководитель будут постепенно к ней приспосабливаться. Приспосабливаться и считать, что так всегда и было. На сайте leanbase.ru есть интересные статьи, описывающие эффект «замыленности глаз». Эффект появляется, когда работники работают очень долго в одном процессе и просто настолько привыкают к нему, что не замечают изменений, которые бросаются в глаза человеку, незнакомому с процессом. У человека, привыкшего работать в определенной последовательности с определенным инструментом «замыливаются глаза» и он не видит потери и проблемы. Как правило, эти потери можно устранить, а проблемы можно решить, но, тем не менее, работники с ними живут и привыкают к ним. Их наличие работнику кажется нормальным рабочим состоянием.
Для того, чтобы бороться с этим эффектом привыкания, часто делают фотографии «было — стало», чтобы не забывать, с чего все начиналось, что прогресс есть (или наоборот). Фотографии позволяют человеку понять, что может быть лучше. Если раньше вы говорили, что нельзя сделать лучше, например, рабочие места, то теперь вот — видите, как было и как стало. Оказывается, можно лучше. Это позволяет усомниться в силе человеческой привычки и немножко ослабить эффект замыливания глаз.

Также для борьбы с этим эффектом помогают правильные вопросы и поведение руководителя. Это основное, что способствует ослаблению эффекта замыленности глаз. Если руководитель двигает рабочих к постоянным улучшениям, то со временем работник начинает смотреть немного по-другому на процесс.
Стоит отметить, что у руководителя эффект замыленности глаз притуплен. Это просто потому, что руководители смотрят на процесс шире, чем рабочий. Если рабочий видит только одну операцию на рабочем месте, то руководитель видит кусок какого-то большого процесса, несколько операций и т.д. Поэтому эффект замыленных глаз у него происходит немного по-другому, не в таком масштабе, как у работника.
Также стоит помнить, что привычка —  это вторая натура, и если человеку прививать положительные привычки, например, улучшать, то человек привыкает к тому, что постепенно все меняется к лучшему, и он начинает вовлекаться в процесс изменений и улучшений. Не стоит недооценивать силу привычки человека, потому что часто основным стопором развития в процессе любых изменений к лучшему являются именно старые привычки, выработанные у людей, которые работают в организации.

Следующее наблюдение — первое впечатление остается навсегда.
Попав на неудобное, неустроенное рабочее место рабочий возмутится в первый момент, но начнет работать. В скором времени он будет считать, что так было всегда и так и должно быть.

Работая тренером на Фабрике имитации процессов на КАМАЗе, я очень часто экспериментировал с удерживающими приспособлениями. Там людям нужно было собирать турбокомпрессор на столе, и я ставил удерживающие приспособления для турбокомпрессора в неудобное для человека положение. Ему приходилось поворачиваться и изгибаться, чтобы установить и снять турбокомпрессор, т.е. работать было неудобно. И что вы думаете? Большинство людей, где-то 90-95%, так и продолжали работать в течение всего тренинга, который идет целый день. Им нужно было, как минимум, 3 раза собирать этот турбокомпрессор. И все это время они продолжали работать в неудобном положении, хотя они могли взять и повернуть приспособление так, как им удобно. Это не требовало каких-то навыков, разрешения, особых умственных усилий.

Первое впечатление остается навсегда —  здесь имеется в виду то, что человек адаптируется к той ситуации, в которую попадает. Работник считает состояние процесса, рабочих мест, операции, технологии и т.д., того, с чем он впервые столкнулся, априори верным. Если так работали до него и так его научили, — значит, лучше этого ничего не существует. Если раньше ничего лучше не было придумано, значит, и он не станет придумывать что-то новое.
То же самое с проблемами, которые были при прежнем руководителе — они будут казаться вечными и неразрешимыми, поэтому с ними могут возникать сложности.
Здесь может помочь расширение кругозора. Если вы начнете делиться лучшими практиками, смотреть, как это происходит в других местах, читать, обучать персонал, вливать новую информацию в коллектив — это может ослабить эффект.
Кроме того, когда вы принимаете новых работников, сразу интересуйтесь, что они могут улучшить на рабочем месте. Ставьте задачу, чтобы в течение первых пяти рабочих дней на рабочем месте что-то улучшилось. Лучше сделать это сразу, пока эффект замыленности глаз не начал работать, и работник еще может что-то предпринять для улучшений процесса. Такая постановка задачи уже будет означать, что процесс не идеален, что его можно менять. Таким образом, эту психологическую особенность человека можно ослабить.

Любое изменение — это стресс.
Вспомните себя, когда вы меняли работу, место жительства, автомобиль. Человек привыкает жить в определенной зоне, зоне комфорта, он чувствует себя в безопасности, спокойно, защищенно, мыслит на автомате, по проверенным шаблонам.

Когда, например, мы едем на работу, мы не задумываясь следуем по одному и тому же маршруту, мозг работаетна автомате, на автопилоте, он отключен и следует привычной последовательности действий. Но если на привычном маршруте обнаружится препятствие, например, пробка, авария или ремонт дороги, то мозг сразу включится и начнёт думать, как объехать препятствие. Это будет своеобразным микрострессом, вызовет эмоции, заставит мозг тратить больше энергии.

Изменения заставляют работника выходить за пределы его зоны комфорта, задумываться, совершать действия, расходовать больше энергии, чем обычно, и это вызывает микрострессы. Поэтому большинство людей сопротивляются изменениям. Мы с вами знаем, что развитие лежит вне зоны комфорта.
К счастью, к частым изменениям человек тоже привыкает, как ко всему другому. Поэтому всегда стоит начинать с небольших изменений, постепенно увеличивая их частоту и масштаб.
Знание о предстоящем изменении дают возможность подготовиться к нему и безболезненно его перенести. Если людям, например, сказать сегодня, что мы будем организовывать рабочие места через неделю, завтра показать пример, как это будет, то постепенно люди еще до начала физических изменений свыкнутся с мыслью, начнут подготовительные работы и т.д.

Изменения по организации рабочих мест потому и рекомендуется начинать с небольших и недорогих мероприятий, которые затрагивают людей. Если дальше вы будете менять, скажем, логистические маршруты, технологические процессы и т.д. — все это будет также являться микрострессом. Но если в вашей организации очень продолжительное время не занимались процессом улучшений, лучше начинать с мелких изменений и постепенно готовить людей к более крупным изменениям, вырабатывая у них соответствующую привычку.
Люди должны знать о перспективах развитии организации, чтобы не бояться изменений и принимать в них участие. Когда человек видит перспективы развития организации, он начинает в своих мыслях, планах и мечтах сопоставлять своё будущее с будущим организации. И какая-либо работа уже будет восприниматься работником исходя из планов развития организации в том числе. Не бойтесь выходить из зоны комфорта, развитие лежит вне ее.

Привычки формируются сверху вниз.
Другими словами, от высшего руководства. От того, как ведет себя руководитель, какие вопросы задает, как формирует задачи, зависит поведение его подчиненных. Заинтересованность руководителя сразу же видна подчиненному.
Подчинённый чувствует настроение руководителя, анализирует, какие вопросы он задает, с какой интонацией говорит и т.д., особенно когда он давно работает с ним. Успех изменений напрямую зависит от того, насколько руководитель демонстрирует свою заинтересованность.
То же самое касается отношения к проблемам. Это наиболее распространенная парадигма: когда существует негативное отношение к проблеме у руководителя, это может невольно формировать негативное отношение и у подчиненных.

Например, когда подчиненный выявил проблему, пришел к руководителю и получил за это выговор. В дальнейшем проблемы будут утаиваться и скрываться из опасений снова вместо работы по решению проблемы получить массу негатива.
Именно от руководителей зависит, какие установки в коллективе сформируются, какое будет отношение к проблемам и их решениям, к процессу улучшений и так далее. На одну и ту же ситуацию можно взглянуть совершенно разными глазами.
В коллективе именно от руководителя зависит, как человек будет реагировать на проблемы или улучшения, как он будет сам ставить задачи, будет ли он выявлять потери, узнавать потребности заказчика и т.д.
Суть наблюдения, о котором я сейчас говорю, в том, что привычка формируется именно сверху вниз. Парадигмы и привычки в коллективе формируются именно руководителем.

Лидера можно найти в любом коллективе.
В каждом коллективе можно найти человека или людей, которые передают свои идеи и сами улучшают свое рабочее место, процесс работы и так далее. Речь идет как раз о лидерах.
Всех людей в коллективе можно разделить на четыре типа, связанных с отношением к изменениям: те, кто всегда за, те, кто всегда против, те, кто всегда как все и те, кому все равно. Соотношение этих людей примерно равное. И причем по отношению к разным улучшениям и изменением одни и те же люди могут попадать в разные категории.
В реализации любых изменений категорически запрещается переубеждать скептиков, работать с теми, кто против и кому все равно. Опираться следует именно на тех, кто за, кто поддерживает изменение. Нужно этих людей поддерживать и помогать им. И после того, как уже будут получены результаты, когда вы успешно реализуете изменения и улучшения, те, кому было все равно, и те, кто были «как все», тоже начнут постепенно поддерживать эти изменения. Тогда вас будет уже большинство.

Большая часть информации поступает в мозг через органы зрения.
По статистике, это около 83% информации. Именно поэтому большинство методов и инструментов основаны на визуальном представлении. Визуализация подкрепляет имеющиеся знания, не позволяет им забыться, помогает осуществлять контроль, сравнивать соответствие стандарта с фактическим состоянием, способствует формированию нужных парадигм и привычек, поддерживает нужный уровень информированности.
Каждый видел работу различных знаков безопасности, они сразу бросаются в глаза и откладываются в памяти как сигнал, что сюда нельзя.  Работа любых рекламных баннеров рассчитана как раз на то, что основная масса информации усваивается через органы зрения.
Другой особенностью работы человеческого мозга является то, что без подкрепления информация постепенно будет забываться. Если вы используете визуализацию для того, чтобы поддерживать уровень информированности, то информация будет забываться людьми намного медленнее. Здесь можно использовать любые варианты, например, памятки по качеству и безопасности. С помощью визуальных напоминаний уровень информированности работников можно поддерживать довольно долго на достаточно высоком уровне.

Помните про особенности человеческой психики, реализуя изменения, будьте готовы к ним и не пренебрегайте ими. Это значительно увеличит ваши шансы на успех. Очень много случаев регресса улучшений происходит из-за того, что не были учтены особенности человеческой психологии. Я желаю вам, чтобы у вас такого не было.

Статья подготовлена на основании материала из книги «5S. Организация рабочих мест» , 2016 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru