Приведём простой пример из практики.
Однажды я наткнулся на эту операцию, проводя lean обследование одной организации. Не будем описывать специфику производства, а перейдём сразу к сути.
Рабочий, выполняющий упаковку продукта ходит по 2 метра для того, чтобы взять упаковочный материал. Соответственно он возвращается, проходя ещё 2 метра, чтобы упаковать продукт. С виду эта операция может не вызвать подозрения у работников. Она и не вызывала, пока мы не посмотрели на эту операцию немного другим, не привычным взглядом.
В начале руководители и специалисты, сопровождавшие меня, попытались ответить на первый вопрос: «Если рассмотреть эту операцию детально, то в чём будет заключаться ценность с точки зрения Заказчика?» Вопрос обдумывался несколько минут и мне пришлось повторить его ещё дважды, немного изменив формулировку. «Если бы вы являлись Заказчиком, за какие действия этого человека (выполняющего операцию) вы были бы готовы платить деньги?» «Представьте, что вы – Заказчик и вам нужен этот продукт с определённым качеством, в определённой форме и т.д. За какие действия вы готовы заплатить деньги?» Только после последнего вопроса, сопровождающие стали рассуждать в категориях ценность – потеря. Они сразу сказали, что сама упаковка, когда продукт заворачивается в упаковочный материал нужна Заказчику, т.к. это обеспечивает сохранность продукта и его товарный вид. Далее, все также дружно заметили, что хождение, перекладывание материала и его подготовка (разворачивание) являются чистой воды потерями. Но сразу же возникло множество «но». Привыкшие к данному процессу сотрудники наперебой стали выдавать оправдательные аргументы: «мы же не можем не подготавливать упаковочный материал», «подумаешь 2 метра, иногда приходится ходить и по 5 и по 10 метров» и т.д.
Далее, мы решили посчитать, что в действительности теряется.
Для упаковка каждой единицы продукта, рабочий проходил 4 метра, тратя на всё это примерно 4 секунды. План упаковки составлял примерно 660 штук в смену, следовательно, в смену рабочий тратил 660х4/60=44 минуты на ходьбу. С одной стороны, 44 минуты ходьбы – это около 69 потенциально упакованных деталей. С другой стороны – это 22х44=968 минут в месяц, потраченных на ходьбу, а это 16,13 часов или более 2-х рабочих смены. Согласитесь, что эта цифра гораздо существенней, чем 2 метра перемещений?
Но и это ещё не всё. В год (учитывая отпуск, возьмём 11 месяцев) эта цифра превращается в 11х968=10560 минут или 176 часов. Если перевести это время в деньги через на среднюю оплату труда упаковщика, мы получим следующее. Не вдаваясь в точный расчёт (нам он здесь и не требовался), средняя зарплата упаковщика составляла 35 тысяч рублей за полный рабочий месяц. Разумеется, учитывая налоги и социальные отчисления эта цифра была бы гораздо больше. 176 часов примерно составляет месячный фонд рабочего времени. Получается, что в год организация платит 35 000 рублей упаковщику за его перемещения. Если бы мы знали, что операция упаковки лимитирует весь поток и влияет на отгрузки продукта, то это 2 метра или 176 часов в год нам стоили бы не 35 000 рулей, а в сотни и тысячи раз больше. Э
то простой расчёт, который был призван лишь дать почву для размышлений руководителям и специалистам организации. Он лишь помог заставить их задуматься и отнестись к казалось-бы небольшой потере немного по-другому. Вскоре обнаруженная нами потеря была устранена простым перемещением стола с упаковочным материалом ближе к упаковке. Разумеется, после этого прибыль не увеличилась ровно на 35 000 рублей в год, однако это позволило частично уйти от сверхурочной работы, выполняемой на этом участке, которая также является частью операционных расходов организации. Точными расчётами экономического эффекта от этого небольшого улучшения я уже не интересовался, поэтому не могу привести вам точную цифру.
Приведённый пример показывает простую арифметику, применение которой способно не только обосновать целесообразность любого улучшения, но и существенно оздоровить экономику организации. Подобными мелкими улучшениями вы вносите очередные несколько сотен или десятков тысяч рублей в копилку, сумма в которой со временем будет измеряться в миллионах рублей. Это всего лишь единичный пример, а представьте теперь сколько подобных примеров можно встретить в вашей организации? 10 таких примеров стоят ей 350 000 рублей в год, а 100 примеров – 3,5 миллиона в год. И это только перемещение – один вид потерь.
По материалам книги «Простые инструменты lean на миллион«, Семенычев Филипп, 2015 год.