На страницах сайта мы не раз упоминали о том, что персонал организации – это основной её актив, обладающий огромным потенциалом. Ни один менеджер не обладает той информацией о процессе, которой обладает работник, непосредственно создающий ценность в этом процессе. Но часто мы этот потенциал остаётся невостребованным: решения принимаются на основании взгляда сверху, мелкие улучшения, предлагаемые работниками, не реализовываются и т.д. В настоящей статье мы решили поговорить о системе подачи и реализации предложений, как об одном из способов реализации потенциала.
Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.
Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрению работников и обеспечению обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.
Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.
Чтобы не перечислять все требования и особенности, присущие системе, приведу пример, отражающий один из наиболее распространённых (и работоспособных) вариантов организации системы подачи и реализации предложений.
Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30%, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает. За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т.п.). В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.
Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы сразу же, передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т.е. потенциально влекут за собой появление брака, и технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности и т.п., т.е. являющиеся угрозой безопасности организации и её работников – отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты – эффект (см. рисунок).
Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника. Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат) выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информацией для принятия таких решений. Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие и низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели и долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности и наличия ресурсов.
Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации было необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в улучшенное состояние. Затем бригадир разрабатывал новый стандарт планировки, который завершал улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.
На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработанной платы, где высчитывается эффективность его реализации и начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения. Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям либо по суммарному экономическому эффекту, руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.
Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией в организации, и все руководители обязаны делиться ей и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.
Выше приведен пример одной из типичных схем работы систем подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней, так что представленный пример ни в коем случае не претендует на звание идеального варианта организации системы подачи и реализации предложений.
Статья подготовлена на основании материала из книги «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru
