Планирование работ в настоящее время является неотъемлемой частью любого начинания, стремящегося к успеху, а также гарантией осуществления задуманного.
В каждой отдельной организации приняты свои формы планирования (если они вообще есть), которыми пользуются, как правило, достаточно продолжительное время и которые являются привычными для руководителей организации. Любая новая форма, разумеется, кажется непонятной или даже неэффективной просто в силу своей непривычности. Лично мне и моим коллегам привычно работать с формами тактических планов реализации, более подробно описанными в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик». Поэтому описывать эту форму в настоящей статье мы так же не будем.
Я прошу вас сконцентрироваться на принципах составления и структурирования планов.
Первый принцип, который необходимо применять при планировании и работе с планами – это их обязательная визуализация. Планы работ не должны храниться в ящике стола руководителя, необходимо обеспечить их постоянное наличие перед глазами. Глядя на план должно быть понятно, что это «живой», рабочий документ. Любой человек, взглянув на план, должен суметь понять, выполняется ли работа в срок или существуют проблемы.
Наряду с важностью визуального представления планов, следует также помнить о важности их правильного логичного содержания. В первую очередь, при разработке любого плана всегда следует помнить о цикле PDCA. Работы любого плана всегда должны иметь структуру по принципу Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй. Как правило, после реализации работ (мероприятий, задач и т.д.), когда пройдена стадия D (делай), и видны первые результаты, наступает внутренняя удовлетворённость от их достижения. Это естественная и наиболее распространённая реакция человеческого организма. Следующая естественная реакция – приступить к выполнению следующей работы, чтобы получить больше удовлетворённости. К сожалению, о стадии проверки, стандартизации и распространения результатов часто забывают. В результате выполненная работа просто возвращается в первоначальное состояние, улучшение пропадает и всё «возвращается на круги своя». Существует даже такой термин как откат, наглядно символизирующий описываемое явление. Результат любой работы должен быть проверен.
Например, если вы изменяете последовательность действий в операции, вам следует понаблюдать некоторое время за работой и устранить возникающие проблемы и неудобства, если вы изменяете технологию – отследить качество изделий в течение определённого времени.
Только после стадии проверки, когда вы убедились, что ваши решения действительно эффективны (все проблемы устранены и они не могут навредить), вы его стандартизуете. Пропуск стандартизации (стадии «воздействуй») является наиболее частой причиной откатов. Без стандартизации результат работ нельзя считать системным. Помните, что после ухода человека, выполнявшего работу, произойдёт возврат в прежнее состояние. Уверен, что каждый читатель сталкивался с этим фактом, поэтому не будем разбирать механизм его работы. Стандартизация результатов – это действия, которые не позволят улучшенной ситуации вернуться в первоначальное состояние. Это может быть появление или изменение какого-либо документа (инструкции, стандарта, положения и т.п.). Разрабатывая план, всегда необходимо учитывать эту стадию и задавать себе вопрос «как гарантировать, чтобы улучшение не вернулось в первоначальное состояние?» Также эта стадия предполагает распространение результатов работ (улучшений), что часто упускается из виду. В планах необходимо заранее предусмотреть, где могут быть полезны результаты работ (в других цехах, отделах, службах, участках). Такой подход позволяет частично решить проблему обмена опытом в организации и множества вытекающих из неё проблем (затраты ресурсов на «изобретение велосипедов», различие в стандартах разных участков, цехов, служб).
Научившись структурировать работу в плане по циклу PDCA, вы избавите себя от множества проблем, вызванных самыми распространёнными ошибками, которые мы постоянно наблюдаем на практике. В этом нет ничего сложного, правильное структурирование плана является всего лишь привычкой, которую способен выработать каждый.
Следующим важным моментом, касающимся логического содержания плана, является использование однозначных и понятных формулировок. Любая формулировка должна быть понятна не только разработчику плана и ответственному исполнителю, но и каждому, кто прочитает план. Не секрет, что существует факт утери и искажения информации со временем. Человек мыслит образами и одна и та же фраза, сказанная нескольким людям, вызовет у каждого свои, отличные от другого, образы. Через некоторое время сказанная фраза забудется, в памяти останется лишь образ. Если формулировка задачи в плане вызывает различные образы, следовательно, её (как и результат задачи) каждый будет понимать по-своему, и действия по решению этой задачи будет совершать в соответствии со своим пониманием. Старайтесь на стадии разработки проверять планы на однозначность и понятность формулировок.
При разработке планов, рекомендуем вам придерживаться правила «одна задача – один ответственный». Наличие двух ответственных за решение одной задачи (выполнения одной работы, мероприятия) можно приравнять к отсутствию ответственного. В случае сомнений следует либо разделить задачу на две или несколько частей (по ответственным), либо назначить одного.
Последнее, но не менее важное, о чём следует упомянуть – это осуществление обратной связи. Один из способов, предусмотренный самой формой плана – это периодические отчёты с оценкой отклонений и необходимой помощи. Распределяя цели «по вертикали», задумайтесь заранее, будет ли этого достаточно для выполнения формализованных задач? Какова должна быть глубина обратной связи? Возможны различные варианты – от формализации недельных планов до организации периодического визуального контроля выполнения задач плана. В данном вопросе мы не будем рекомендовать готовые решения, так как способы осуществления обратной связи, как правило, выбираются исходя из специфики конкретной организации, её сложившейся культуры и ритма работы.
Определите, какова оптимальная периодичность осуществления обратной связи? В первую очередь, периодичность будет зависеть от уровня, на который распространяются задачи плана. Например, на самых нижних уровнях управления периодичность получения обратной связи будет самой частой (например, ежедневной), а на самых верхних уровнях управления самой редкой (например, ежемесячно). Основной принцип, по которому должна быть организована обратная связь – это обеспечение своевременной реакции на возникающие (возможные) проблемы для своевременного предотвращения их влияния на план.
Соблюдая приведённые выше правила и рекомендации, вы исключите большинство наиболее распространённых ошибок, препятствующих реализации плана, возникающих на стадии его формирования.
Статья подготовлена на основании материала из книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик», 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru
