Как известно, один из семи видов потерь – «излишние запасы»; часто этот вид называют просто «запасы», что придаёт абсолютно иное значение понятию и является в корне неправильным.
Просто запасы – это необходимость для сглаживания колебаний спроса, риска поломок оборудования и появления дефектных изделий, без которых невозможно удовлетворение нужд Заказчика точно в срок с должным качеством и по приемлемой цене.
Излишние же запасы – это замороженный капитал, а также необоснованный перечисленными выше рисками «щит», придающий видимую уверенность в застрахованности от различных проблем и, соответственно, демотивирующий к их решению. Это один из наиболее сложных вопросов, с которым сталкивается организация, имеющая опыт внедрения отдельных принципов, методов или инструментов lean. Следует сразу отметить, что расчёт запасов, необходимый на стадии формирования будущего состояния потока создания ценности и выстраивания системы вытягивания, следует производить после выполнения определённых подготовительных работ: выстраивания потока, стабилизации процесса, внедрения 5S и т.п. Так как определить ту грань, отделяющую уровень необходимых запасов от избыточных?
- Во-первых, необходимый (расчётный) уровень запасов постоянно меняется, как и должно быть. На неё постоянно влияют колебания спроса, но внутри её можно регулировать, повышая стабильность процессов: улучшая качество, эффективность работы оборудования и просто устраняя внутренние потери. Соответственно, ухудшая качество, эффективность работы оборудования и плодя потери, понадобится наращивать количество запасов, точнее, они вырастут сами собой.
- Во-вторых, количество запасов постоянно необходимо пересчитывать и контролировать, создавая гибкую и эффективную систему управления запасами, что является более важным, чем их единовременный расчёт.
Рисунок 2.
Рабочие запасы – это размер партии, который рассчитывается исходя из ежедневной потребности и возможностей производства. Согласно принципам lean, он также должен быть минимально возможным. Размер партии всегда зависит от плана производства на определённый период и, как правило, зависит от выровненности производства, т.е. его способности равномерно распределять план в течение определённого времени, а также от гибкости производства, т.е. его возможности быстро переходить от одного вида продукта к другому (см. «расчёт партии между переналадками»).
Запасы на время доставки – размер запасов на время доставки или на время их пополнения, он вычисляется исходя из значения времени исполнения заказа. Время исполнения заказа – это промежуток времени с момента подачи сигнала о необходимости пополнения запасов в соответствующем изделии до момента его подвоза в требуемое место.
Этот промежуток времени включает в себя:
- само время подачи сигнала;
- время реакции на сигнал предыдущей операции (пока она начнёт производить);
- время производства необходимого количества изделий (произведение времени цикла предыдущей операции на размер партии и коэффициент выхода годных изделий);
- время комплектации парии для отправки;
- время доставки партии до требуемой точки.
Рисунок 3.
То есть время выполнения заказа – это расчётная величина для каждой единицы номенклатуры, так же как и размер партии, зависящая от организации логистики и стабильности предыдущей стадии процесса. Под стабильностью понимается уровень качества изготавливаемой продукции, работы оборудования и прочих сопутствующих проблем.
Если обратить внимание на рисунок 3, видно, что в один момент (в точке заказа), когда уровень межоперационных запасов достиг определённого уровня, был подан сигнал на их пополнение. Сигнал поступил на предыдущий этап процесса (операцию поставщика), заказ был выполнен и доставлен, а уровень запасов пополнился ровно на размер партии. Всё это время операция Заказчик продолжала работать, расходуя имеющееся незавершённое производство.
Таким образом, размер запасов на время доставки должен позволять операции безостановочно работать до пополнения партии незавершённого производства с предыдущей операции. Достижения фактического уровня запасов расчётного уровня, равного сумме страхового запаса и запаса на время доставки, является сигналом для предыдущей операции о необходимости пополнения запаса, соответствующая точка на графике называется точной заказа, а оранжевая линия – уровнем заказа.
Рисунок 4.
Необходимо отметить, что угол наклона линии потребления (синей линии) может быть различным и зависеть от времени цикла потребляющей операции, т.е. от того как быстро работает и потребляет запасы рассматриваемая операция (см. рисунок 4, 5).
Например, скорость потребления, обозначенная пунктирной линией, будет гораздо ниже, чем обозначенная сплошной.
Другие факторы, влияющие на угол наклона линии – это уровень брака потребляющей операции, эффективность работы оборудования и прочие факторы, которые можно объединить общим словом «стабильность». Но вне зависимости от стабильности работы потребляющей операции, по достижению соответствующего уровня должен осуществляться заказ. Это правило. Только так система будет работать максимально эффективно. Максимальный уровень запасов никогда не превысит зелёную пунктирную линию и никогда не упадёт до нуля, что бы ни произошло.
Рисунок 5.
Третья составляющая общего уровня запасов – страховые запасы
Первая часть выражения в скобках отражает стабильность предыдущей операции (операции поставщика), т.е. отклонение от максимального времени исполнения заказа. Вторая часть выражения означает стабильность по потребности в изделиях для операции потребителя, т.е. в случае возникновения потребности в изготовлении большего количества изделий.
Сумма двух данных частей означает сложение рисков того и другого: одновременного увеличения заказа и, к примеру, поломки оборудования на операции поставщика.
Как правило, для расчёта используются данные статистики за продолжительный период времени. Чаще всего это календарный год, который отражает так называемые сезонные колебания, связанные с подъёмом и спадом спроса, различными показателями текучести кадров и поломок оборудования (например, повышенные поломки в зимний период). Среднее значение высчитывается, а максимальное значение выбирается исходя из статистики за выбранный период времени.
Рисунок 6.
Данный подход учитывает все риски: нестабильность операции поставщика и колебания спроса исключается рассчитанными страховыми запасами, а нестабильность операции Заказчика исключается рассчитанным и фиксированным уровнем заказа.
Рисунок 7.
Теперь посмотрим на примере, как это работает. В случае возникновения отклонений в операции поставщика, например, поломка транспорта, доставляющего партию, простой оборудования, производящего изделие и т.п., увеличивается время исполнения заказа (см. рисунок 7), соответственно, линия потребления на графике выходит за красную пунктирную линию, что сигнализирует о начале расходования страховых запасов.
В правильно организованной системе должен быть предусмотрен сигнал о моменте начала потребления страховых запасов, который должен означать для руководителя наличие какой-либо проблемы, которую необходимо срочно решать.
Так как уровень страховых запасов рассчитывается на основании рисков возникновения подобной ситуации (даже с запасом, при условии постоянности спроса), то линия потребления не доходит до нуля, а уровень запасов пополняется. Таким образом, уже после второго цикла потребления, уровень запасов восполняется.
То же самое происходит при резком увеличении спроса и повышения производительности операции потребителя, например, при уменьшении простоев в работе оборудования (см. рисунок 6). Хочу обратить внимание, что в таком случае изменится размер партии! Тем не менее, несмотря на низкую вероятность такого резкого изменения угла линии потребления при выполнении заказа на соответствующем уровне, уровень запасов так же автоматически восстанавливается. В данном примере после непредвиденного скачка производительности операции поставщика пришлось восполнять потребность, изготавливая практически подряд две партии требуемого изделия.
Изложенный выше принцип применим при организации управления запасами по принципу вытягивания, и может применяться в различных интерпретациях в потоках с различной спецификой. Следует лишь помнить об изложенных выше правилах и последовательности улучшений, ставить цели и адаптировать изложенный выше принцип под специфику своих процессов.
Статья подготовлена на основании материала из книги «Стоимость ≠ /Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением принципа 80/20 » , 2013 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru
