9 шагов создания пилотного участка по версии АО «Концерн Калашников»

Статья подготовлена для журнала lean-компаньон.

Словосочетания «Пилотный участок» или «Эталонный участок» являются привычными для людей, реализующих улучшения и конечно работающих в направлении Бережливого производства. Почему же именно Пилотный участок? Зачем он нужен? Существует ли единый алгоритм создания пилотного участка? Какие трудности предстоит преодолевать на пилотном участке?
Для того, чтобы ответить на эти и многие другие вопросы, связанные с пилотными участками, а также познакомить читателя с их устройствами, мы решили рассмотреть один из первых пилотных участков АО «Концерн Калашников». Это пилотный участок производства высокоточной техники — участок сборки 893.2.

Немного об участке
В качестве пилотного участка одним из первых, немногим более года назад, был выбран механический участок производства высокоточной техники. На этом участке производится порядка 16 номенклатур деталей для ракет. В основном крупные детали: корпуса, блоки. Оборудование механообрабатывающее в основном старое, но есть и новые единицы оборудования: станки с числовым программным управлением.
Год назад здесь были захламлённые рабочие места, плохое состояние полов, раскиданный инструмент и старое оборудовании.  Это подтверждают и фотографии «как было», расположенные на информационном центре участка.
 (Руководитель проекта Пресняков Павел Евгеньевич)

Зачем нужны пилотные участки?
Как известно, не существует неразрешимых задач и невыполнимой работы. Ответ простой вопрос «как съесть слона?» очень прост – по частям. Это условие является принципиальным для успешной реализации любого улучшения, вне зависимости от применения методов и инструментов Бережливого производства. Мы выбираем небольшую зону, реализуем в ней улучшения и распространяем полученные результаты на другие зоны.
Разделяя большую работу на мелкие части, вы уже расставляете определённые приоритеты, облегчая себе дальнейшую работу при последовательной её реализации. Современные Западные организации часто имеют план улучшений и распространения улучшений, заранее определяя какой «кусок слона» будет съеден следующим.
Основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. Идите туда, где больше возможностей. Оценивайте возможности реализации той или иной работы в конкретной зоне. Это важно особенно на начальной стадии развёртывания Бережливого производства. Всё новое и неизвестное всегда пугает, поэтому первые результаты должны быть ощутимы, они должны показать такой видимый эффект, чтобы в продолжении работ не оставалось никакого сомнения.
Старайтесь разделить работу так, чтобы полностью реализовать запланированные мероприятия в небольшой зоне охвата. Это лучше, чем в большой зоне реализовать их наполовину.
(по материалам книги «Первые шаги в lean. 14 правил успешного старта», Филипп Семёнычев, 2014 год)

Как подходят к проектам на пилотных участках в Концерне?
Любой проект начинается с целей. На проект выходит руководитель проекта и специалист ПСКК (Производственной системы Концерна Калашникова). Они берут необходимое время и сами производят анализ.
После понимания направлений работы, создаётся команда, которая может состоять из представителей всех служб, так или иначе связанных с достижением целей. По всем проектам привлекаются все, ко необходим для достижения целей. В этом и есть смысл командной работы.
В команде, реализовывавшей работу на пилотном участке были экономист, технолог, плановый отдел, производство и представители других служб.  После создания команды разрабатываются планы по направлениям: производство, качество, персонал, 5С, логистика и т.д.

Потери есть везде и там, где работа ещё не осуществлялась, можно развернуть работу практически во всех направлениях.
(Руководитель проекта Пресняков Павел Евгеньевич)

Давайте посмотрим подробнее, какие шаги были сделаны для реализации работ на пилотном участке.

Шаг 1. Диагностика участка
Диагностика участка — это определение потенциала для улучшений. При подобной диагностике обращают внимание на следующее:

На участке сборки была проведена диагностика показателей, диагностика оборудования, проанализировано выполнение плана. Кроме того, проанализирован уровень продукции, проходящий поток с первого раза, а также узкие места по загрузке оборудования.
Важно было понять картину будущего состояния: что следует получить после реализации работ на пилотном участке, а также какие методы и инструменты Бережливого производства можно эффективно применить. Даже не вдаваясь в глубокий анализ процессов, полученной информации оказалось достаточно, чтобы поставить цели и сформировать группы по улучшениям.

Шаг 2. Постановка целей
При установке целей важно соблюсти следующий баланс: цели должны быть амбициозными и в то же время достижимыми. Слишком простые цели не дадут максимального эффекта и расслабят коллектив. С другой стороны, слишком амбициозные цели могут напугать команду.

Лучше достичь на 80% амбициозную и действительно значимую цель, чем просто плыть по течению или выполнить на 100 % несколько простых задач.
(цитата из книги «Бережливое производство для руководителей», Филипп Семёнычев, 2013 год)

Существенное влияние на постановку целей оказывает опыт команды и наличие поддержки руководства. Если эксперты в команде уже имеют опыт подобных преобразований, они вселяют уверенность в команду и показывают, как можно наилучшим образом достичь поставленных целей и получить желаемый результат. Огромное влияние на весь ход работ оказывает поддержка руководителя при их реализации. Одно только внимание высшего руководителя способно показать важность работ и существенно их ускорить.

Для пилотного участка на сборке были установлены следующие цели:

С одной стороны, может показаться что поставленный цели через чур амбициозные, однако это не так. К счастью, при работе на участке были и высококвалифицированные специалисты, и постоянная поддержка руководства. Именно это являлось гарантией успешного достижения целей.

Шаг 3. Картирование потока
Не одно более или менее существенное улучшение, затрагивающее поток, не может обойтись без картирования потока создания ценности (КПСЦ). Это универсальный метод анализа материального потока, способный наглядно показать его узкие места и проблемы, а также помочь перестроить его максимально эффективным образом. Подробно познакомиться с методикой картирования потоков можно с помощью книг Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности». С подходами к анализу карт потоков создания ценности вы можете познакомиться в книге «Стоимость ≠ Ценность. Картирование потоков создания ценности с применением правила 80/20».
На пилотном участке сборки начали с классического АВС-анализа и картирования текущего состояния потока создания ценности. Сразу же были обнаружены перепутанные и пересекающиеся потоки, излишнее перемещение продукта и людей. Наглядное отображение потока создания ценности позволило увидеть потенциал по высвобождению площадей и выравниванию загрузки на участке.

Шаг 4. 5S.
5S – это аббревиатура пяти японских слов, обозначающие порядок улучшения любого рабочего места и его организации. Далее эта аббревиатура была переведена на английский язык, на котором она также очень гармонично легла на 5S – все пять шагов также начинались с «S». После аббревиатура была переведена на русский язык, и в русском языке также нашлись аналоги, начинающиеся с буквы с.
С момента основания бережливого производства 5S считается наиболее распространенным и фундаментальным методом, с которого начинается реализация каких-то улучшений и шагов в направлении бережливого производства.
5S помогает стабилизировать процесс, организовать рабочие места, повысить лояльность персонала, дать понять коллективу, что улучшения, в первую очередь, начинаются на рабочих местах. Метод помогает вовлечь персонал. В настоящее время о 5S написано достаточно много книг, статей, этот метод по праву является наиболее популярным методом в России.
(по материалам книги «5S. Организация рабочих мест», Филипп Семёнычев, 2016 год)

Пилотный участок подвергся тщательной уборке, удалению ненужного. Рабочие мета приводились к рациональному состоянию, закупался новый инструмент, изготавливались крепления. Были закуплены новые рабочие места в слесарной зоне.
Во время кампании покрашено оборудование в светлый цвет, что дало не только мощный эстетический результат, но и повлияло на изменение отношения к оборудованию. Светлый цвет зрительно увеличивает пространство и освещённость на участках и рабочих местах, а самое главное, что на светлом оборудовании легко заметны даже малейшие загрязнения. То позволяет их быстрее заметить и устранить самими операторами, до напоминания со стороны мастера. Окраска подвижных частей была проведена в соответствии с требованиями. На участке были размечены зоны хранения деталей: зоны под тележки, тумбочки, инструмент и т.д.
В это же время были приведены все тележки и тары к единообразному виду (до проекта использовалась разная тара на разных единицах оборудования). Были разработаны стандарты рабочих мест и шкафов с инструментом.
Кампания по организации рабочих мест проводилась с помощью применения зоны красных ярлыков. Выделялось определённое пространство на участке, куда складывались все сомнительные предметы, затем все предметы проходили сортировку. Ненужные выбрасывались или утилизировались, редко используемые убирались на склад, а постоянно необходимым предметам определялись постоянные места. В настоящее время зона красных ярлыков достаточно свободная.
На момент написания статьи, участок достиг уровня 3С по системе 5С. Это достаточно хороший и объективный результат.

Шаг 5. Изменение потока
По результатам решений, выработанных на стадии анализа, перемещены рабочие места по потоку. Например, слесарные рабочие места, осуществляющие финишные операции сборки, перемещены ближе к ОТК (отделу технического контроля), как к своему внутреннему Заказчику.
Всё оборудование переставлено в соответствии с технологической цепочкой. Такая расстановка помогла сократить незавершённое производство и уменьшить время исполнения заказа на участке. На основании статистики рассчитан объём партии при передаче со станка на станок. В рамках организации потока рассчитаны буферные запасы, уровень которых не просто закреплён навсегда, как на многих предприятиях, а пересчитывается в зависимости от планов работ ежемесячно. Средний объём буферных запасов рассчитан от 1 до 3 дней.
В рамках проекта на пилотном участке было закуплено новое оборудование и произведён ремонт старого. В настоящее время все потоки проходят без пересечений, по одному большому кругу. Расположение оборудование на участке и движение потоков похожи на И-образные ячейки.

По определению, производственная ячейка – это расположение оборудования и рабочих мест в такой последовательности, чтобы обеспечить ритмичность потока материалов, комплектующих и прочих компонентов в производственном процессе с минимальными потерями, в частности задержками на их транспортировку.
(цитата из книги «Стоимость ≠ Ценность. Картирование потоков создания ценности с применением правила 80/20», Филипп Семёнычев, 2013 год)

Шаг 6. ТРМ
Всеобщее обслуживание оборудования — одно из мощнейших направлений работ в lean и Бережливом производстве. Пока продукт, за которые платит деньги Заказчик будет изготавливаться на оборудовании, невозможно будет добиться эффективной работы организации без должного внимания эффективности работы оборудования. В том числе и работа на пилотном участке, где есть лимитирующее (важное с точки зрения влияния на Заказчика) оборудование, не должна обойтись вез TPM.
Сама концепция TPM на столько широка, что просто невозможно взять и «внедрить TPM». Внедрение TPM — это постоянная работа по повышению эффективности оборудования, по вовлечению и обучению персонала, по формированию нового отношения к работе оборудования. Каждая организация, начинающая работу в направлении TPM, из всей методологии TPM берёт определённый набор подходов и начинает с их реализации. Наиболее популярным в России является Автономное обслуживание оборудования (АО). Это обслуживание оборудования силами оператора и формирование отношений к оборудованию как к своему собственному.
Пилотный участок сборки начал именно с автономного обслуживания. Были внедрены графики уборки и стандарты автономного обслуживания оборудования. Все комплекты стандартов визуализированы (выполнены в виде наглядных подсказок) и размещены непосредственно на рабочих местах.  Визуальные стандарты позволяют быстрее и качественней обучать рабочих, быстрее доносить информацию и проще контролировать их соблюдение.
С периодичностью 1 месяц анализируется показатель OEE (общей эффективности работы оборудования). Данного периода вполне достаточно для формирования периодических мероприятий для повышения общей эффективности, учитывая, что большинство возникающих проблем решается оперативно.
Дополнительно, для снижения такой составляющей простоев оборудования, как переналадка, применён метод SMED (Быстрой переналадки). Существующие на участке переналадки были проанализированы в соответствии с методикой и максимально сокращены по времени. На участках размещены стандарты выполнения переналадок.

Шаг 7. Кайдзен
Следующим шагом была поставлена задача вовлечь персонал в процесс непрерывных улучшений путём подачи и реализации небольших предложений от персонала.
Большая часть персонала пилотного участка вовлечена в подачу предложений. Предложения в основном подаются производственным персоналом и реализуются смежными службами, в зависимости от того, куда адресовано предложение и что необходимо для его реализации.
На специальном стенде, посвящённому Кайдзен, расположена подробная инструкция по подаче предложений, чистые бланки с предложениями и ящик, куда каждый может положить заполненный бланк со своим предложением. Система очень проста: раз в неделю ответственный собирает предложения и каждое предложение рассматривается на комиссии. Предложения либо принимаются, либо дорабатываются, либо аргументировано отклоняются. Важно, что для каждого рабочего доносится обратная связь о его предложении, доносит её мастер, который получает информацию по почте или на совещании.
Лучшие предложения, а также фамилии и лица тех, кто подал их вывешиваются на доске почёта. Дополнительно, генеральный директор награждает наиболее отличившихся сотрудников за лучшее предложение с экономическим эффектом.

Шаг 8. Управление из места создания ценности.
Работа в направлении Бережливого производства не мыслима без оперативного решения проблем и оперирования достоверными данными, полученными из места создания ценности или SFM (shop floor management). На это и направлен следующий шаг развития пилотного участка.
На пилотном участке введены ежедневные пятиминутные совещания, на которых сопоставляется выполнение плана и факта по изготовлению продукции. Для удобства вся информация отражается на информационных стендах. Визуальное отображение информации имеет ряд объективных плюсов:

Мастера и рабочие видят темпы работы: успеваем или нет, исходя чего принимаются решения о том, как достичь поставленных результатов. Отслеживаются показатели по качеству и производительности оборудования. Все проблемы, выявляемые на участке, ежедневно фиксируются в листе проблем. Проблемы могут записывать сами рабочие. Каждая проблема имеет ответственного, который занимается её решением. Ответственного назначает руководитель на совещании. Сложные проблемы, например, связанные с другими службами, доносятся до высшего руководства.
 (Руководитель проекта Пресняков Павел Евгеньевич)

Следующая доска SFM, которая появилась на участке — доска контроля качества. Здесь ежедневно отслеживаются дефекты в разрезе номенклатуры изделий. Ежедневно принимается решение по тем или иным дефектам. Из размещённой информации можно понять какие изделия в какой день были произведены с дефектами. На ежедневных совещаниях возле этой доски разбираются причины возникновения того или иного дефекта. Решения по дефектам принимаются оперативно мастером и технологом и отражаются в протоколах.
Дополнительным серьёзным улучшением стало подключение MES системы (системы управления производственными процессами). Несмотря на то, что реализован всего первый из четырёх шагов развития MES системы, её возможности уж широко применяются на участке.
МЕС система запустилась в начале 2016 года. В начале было проведено обучение рабочих, апробирование и устранение проблем.

Каждый рабочий в начале рабочей смены фиксирует свои данные (табельный номер, оборудование на котором он работает) в системе, берёт деталь в работу в соответствии со сменным заданием. Далее, с помощью мониторов каждый может контролировать выполнение этого задания. Можно отслеживать сколько времени человек работает, какие детали находятся в работе и конечно, какие отставания имеются на текущий момент времени. С помощью системы можно отслеживать работу оборудования, причины снижения загрузки оборудования в разрезе наиболее распространённых причин (переналадка, простой и т.п.). На основании информации, для поддержания целевого уровня производительности, принимаются оперативные решения по воздействию на процесс.
С появлением системы улучшилась реакция ремонтных служб. Заявка на оборудование оформляется через терминал, ремонтный персонал реагирует моментально.
На основании информации перераспределяется номенклатура по оборудованию. Если раньше мы понимали, что отстаём через несколько дней (иногда через 6-7 дней), то сейчас мы видим отклонение в течение дня, соответственно, вопросы решаются гораздо быстрее.
(специалист ПСКК Пушин Артём Игоревич)

На этом развитие не останавливается. В будущем планируется связать систему с SAP, чтобы учитывать зарплату и премию, автоматизировать учёт материалов и оптимизировать систему планирования.

Шаг 9. Наглядная агитация.
На расположенных на участке мониторах постоянно крутятся агитационные ролики по системе 5С, по проведению пятиминутных совещаний, а также информация по качеству. В будущем, для рабочих планируется выводить на мониторы плановые и фактические данные по выполнению плана в реальном времени.

Если раньше рабочие не интересовались как их выполнение задания влияют на выполнение плана, то сейчас они начинают интересоваться, предлагать идеи по улучшения и вовлекаться.
(специалист ПСКК Пушин Артём Игоревич)

Что дальше?
На пилотном участке проделана огромная работа, которая связана даже не с приданием рабочим местам эстетичного вида, а с изменением привычек людей. Менять привычки всегда тяжело.

Во время улучшений мы сталкивались со многими проблемами, рабочие делали так как привыкли. Больше всего боялись отдать свои завалы инструмента. Сейчас недостатка в инструменте нет, но с ними было тяжело расставаться. Тяжело было с системой MES. Боялись, что от тотального контроля упадёт зарплата. Сейчас мы уже вышли на тот уровень, что рабочие сами приносят проблемы
(мастер участка Горностаева Елена Николаевна)

Планы развития участка достаточно амбициозные. Пока работа сосредоточена на поддержании достигнутого на конец проекта. состояния и целевых показателей.
Достичь пол дела, сложнее удерживать показатели, превратить улучшения в систему.
(Руководитель проекта Пресняков Павел Евгеньевич)

В будущем планируется довести уровень FTT и соблюдение технологии до 100%, привести выполнение плана к значению 100%, а также достичь показателя ноль травм и ноль брака. Специалисты ПСКК, оставшиеся на участке, продолжают работу в этих направлениях.

Работа на пилотном участке производства высокоточной техники — участке сборки 893.2 по праву может считаться достойным примером для будущих улучшений. Опыт пилотных участков быстро распространился внутри Концерна, а сейчас, посредством данной статьи, мы можем поделиться этим опытом с вами. Пожелаем Концерну Калашникова амбициозных целей и новых успешных проектов.  Надеюсь, что для вас, уважаемый читатель, этот опыт станет полезным.

Семёнычев Ф.А.