Мотивация — очень тонкая и щекотливая тема, особенно в настоящее время. О мотивации написано много статей и книг, разработано много учебных программ и, конечно, существует много мнений о правильной мотивации. В настоящей книге мы не могли пропустить эту тему, однако вы не найдёте здесь готовых решений и универсальный приёмов. В настоящем разделе мы не будем приводить формул идеальных вариантов распределения премии и начисления заработанной платы для работников.
Мы взглянем на мотивацию под определённым углом, что снова заставит нас задуматься. Подчеркну, что настоящий раздел содержит лишь мнение автора на вопрос мотивации, сформулированное по результатам многолетних наблюдений при работе в различных организациях.
Когда мы говорим о мотивации применительно к выпуску качественной продукции, её можно определить как внутренние побуждения человека к выпуску качественной продукции. То есть, когда человек хочет выпускать качественную продукцию и стремится делать это. Кто же не хочет? — спросите вы. И действительно, любой человек ходит на работу, чтобы делать её хорошо, чтобы получать внутреннее удовлетворение от этого. Это нормальная потребность человека, такая же, как еда и сон. Тем не мене дефекты постоянно появляются. Если принять этот факт, а также тот, что правильный процесс даёт правильный результат, то получается, что основное внимание следует сфокусировать на процессах, а не на внутренних побуждениях работника. Он и так делает всё, что может, разве нет?
Система мотивации работников бесспорно влияет на качество. Не подумайте, что я призываю вовсе не думать о мотивации или отказаться от неё. Однако улучшение процессов, стабилизация работы и создание условий для исключения появления дефектов работают не хуже, а порой и лучше, чем хорошее материальное стимулирование. Это первое наблюдение, которым бы я хотел поделиться.
Прежде чем прибегать к материальному стимулированию или анализу мотивации сотрудников, следует понять, всё ли у них есть для того, чтобы делать качественный продукт. Обеспечены ли они необходимым инструментом (иногда не хватает какой-то мелочи), временем (часто поставленная задача и ограниченное время не позволяют сделать качественный продукт), информацией (о том, как лучше и как хуже для продукта, о тонкостях конкретной операции и т.д.). Если вы всерьёз начинаете заниматься вопросами мотивации, пройдите по всем операциям потока создания ценности и спросите рабочих, что им не хватает, чтобы производить более качественный продукт. Если этого давно никто не делал, что встречается достаточно часто, то вы услышите много простых и интересных вещей, которые легко и просто можно реализовать.
Обратите внимание также на такие ответы, как «ко мне уже приходит брак» и «я не могу повлиять на качество». Первый ответ означает, что человек видит брак, но не понимает, что это не только брак рабочего одной из предыдущих операций, это общая беда. Он не понимает, что кто бы не сделал некачественный продукт и кого бы не определили виновным в этом, страдает каждый работник предприятия. Часто существует большая беда, когда работники не осознают, что за качество отвечает каждый и что некачественная продукция отражается на общем благополучии. Обычное дело, когда каждый отвечает сам только за свою работу и как бы не замечает происходящего вокруг. Работник может пропускать брак, это же не он его сделал, он может наблюдать, как производит брак его коллега, выполняя неправильно операцию и т.д. Многие ужасные вещи происходят потому, что персонал не осознаёт собственной заинтересованности в производстве качественной продукции.
Ситуация на производстве часто напоминает бытовую ситуацию, когда дети разбили банку с вареньем и сваливают вину друг на друга. Какая разница, кто это сделал, если все остались без сладкого?
Второй ответ («я не могу повлиять на качество») примерно из той же серии. Человек не понимает свою ответственность и возможности. В той или иной степени, повлиять на качество может каждый. Кто-то влияет напрямую, правильно выполняя операцию, ключевые указания и т.д. Кто-то своевременно обслуживает оснастку и оборудование, меняет инструмент и расходные материалы, тем самым закладывает основу для качества. Ну а кто-то может заметить некачественный продукт и остановить производство, подав сигнал. Как именно повлиять на качество в конкретной ситуации, конечно же, нужно рассматривать индивидуально. Это второе важное наблюдение, на котором я хотел бы остановиться подробней.
Информирование персонала и его обучение является не затратным, но очень эффективным решением в том числе и в повышении уровня заинтересованности работников. Более того, информационная поддержка должна осуществляться постоянно. Мало провести одно обучение или один раз пройти по потоку и помочь в устранении некоторых информационных пробелов. На любом предприятии существует текучесть кадров, кто-то приходит со своими знаниями, кто-то уходит с предприятия. Необходимо подумать, как можно организовать постоянную систему информирования работников. Мы помним, что каждый работник должен в первую очередь понимать, что он делает, для чего и для кого, т.е. кто его внутренний Заказчик и каковы его требования к качеству продукта. Работник должен понимать, что любой дефект в компании так или иначе отражается на нём. Допущение дефекта возможно, т.к. процессы не идеальны, однако равнодушное отношение к этому не приемлемо.
Увидел дефект — останови процесс и сообщи.
Это должно стать правилом, одной из полезных парадигм. Следует донести до рабочих, что брак никто не оплачивает, кроме них самих. Заказчик не покупает брак, а предприятие покупает заготовку или сырьё. Это простые истины, которые прямым образом отражаются на благосостоянии работников и которые можно логично до них донести. Причём речь идёт не только о неполучении премии рабочими.
Большое количество брака минимизирует прибыль, а иногда вгоняет предприятия в долги (заставляет брать кредиты), что препятствует его развитию. Исчезают деньги, которые могли бы быть потрачены не только на выплату премий и зарплаты, но и на организацию рабочих мест, закупку более качественного сырья и материалов, на ремонт и модернизацию оборудования и т.д. То есть на всё, что могло бы способствовать работе и получению лучших результатов. Получается порочный круг: брак снижает прибыль, снижаются инвестиции, процесс не улучшается, снова появляется брак. Разорвать этот порочный круг можно только начав полномасштабную борьбу за качество выпускаемой продукции.
Простые решения, которые хорошо работают для повышения уровня мотивации через информирование и обучение, могут быть следующими:
- Визуальное размещение статистики по браку и влияния брака на заработанную плату. Часто применяется для того, чтобы помочь работнику осознать важность всеобщего исключения брака. Наиболее часто приводят статистику по потерям от брака в сравнении с фоном оплаты труда или премиальной частью.
Например, в прошлом месяце выявлено Х тонн брака, что составило Y миллионов или Y% от фонда оплаты труда. Каждый работник в среднем мог бы получить премию на Z тыс. рублей больше. Давайте раньше выявлять дефекты и быть внимательными к своей работе и работе коллег. Качество зависит от каждого из нас! Увидел дефект — остановись и сообщи.
Лучшая подача такой информации в масштабе и в сравнении с премией или заработанной платой человека, т.к. для каждого работника больше интересна его личная выгода, а не проценты в прибыли предприятия.
- Проработка программ вводного и первичного обучения работников с акцентом на качество продукта и обязанности по выявлению дефекта. До того, как новый работник попал в коллектив и растворился в нём (принял устоявшиеся правила и парадигмы), нужно успеть вложить ему в голову правильные установки.
Основные установки всё те же: увидел дефект — сообщи, за качество отвечает каждый, Заказчик не платит за брак, не принимай и не передавай брак, подавай предложения по улучшению качества и т.п. Нужно обязательно обеспечить качественное обучение на рабочем месте, когда работник только приступает к работе.
Если вы внедряете систему Петель качества или метод Стандартизованной работы, тогда лучший способ обучения на рабочем месте — через стандартные операционные карты и стандартные рабочие инструкции. Следует проработать все ключевые указания и убедиться, что новый работник понимает важность операции. Иногда, после того, как человек освоился на новом рабочем месте, можно познакомиться его с внутренним Заказчиком. В любом случае, основные аспекты выполнения работы качественно должны быть объяснены работнику заранее.
- Агитационная визуализация. Это решение способствует постоянной информированности персонала о наиболее важных моментах работы. Основная её цель — помочь сформировать нужные парадигмы в коллективе. Человек видит одну и ту же картинку, один и тот же слоган каждый день, затем начинает его цитировать, шутить, а затем следовать ему.
Это может быть плакат с картинкой, просто напоминающей о том, чтобы работник был внимательным, это может быть лозунг, урок на одном листе или нечто иное. Наиболее распространённая агитация отражает принцип 3Не («не делай брак, не принимай брак, не передавай брак», «увидел дефект — сообщи» и т.п.), ориентирует работника на внутреннего Заказчика («кто твой Заказчик?», «помните, наш продукт едят дети…», «помните, на наших самолётах летают ваши родственники…» и прочее). И, конечно, лозунги, подчёркивающие личную ответственность: «за брак платит каждый из нас», «за качество отвечает каждый» и прочие.
Вариантов различной визуальной агитации может быть огромное количество, подберите именно то, что наиболее актуально для вас в настоящее время. Лучшая визуальная агитация — содержащее привлекательное и запоминающееся изображение и не длинный слоган.
Избегайте большого количества текста, он хуже запоминается. Также избегайте избытка визуализации, иногда встречаются стены в производственных помещениях, напоминающие фотообои. Избыток визуализации рассеивает внимание и человек усваивает только наиболее яркие и запоминающиеся образы из всех представленных, причём это происходит дольше, чем при наличии небольшого количества визуального материала.
- Конкурс на самую простую идею по улучшению качества продукта. Это может быть либо разовая акция, либо периодическая (например, раз в год), которая позволят немного растормошить работников и заставить их подумать. Особенность такой постановки задачи заключается в том, что любые простые и не затратные идеи можно просто реализовать, тем самым показав работникам вашу заинтересованность в обоюдной работе. Реализованное предложение означает то, что руководитель слышит рабочего, а значит с ним можно разговаривать, не скрывать проблемы и предлагать другие идеи.
Спрашивайте именно простые идеи, которые не потребуют много времени и ресурсов на подготовку и реализацию. Тогда от них будет больше пользы. Помните, что десяток улучшений, реализованных быстро, по своему эффекту может превзойти одно крупное, но затратное улучшение.
Недостаток этого решения заключается в том, что подготовка и проведение конкурса потребует времени на сбор, систематизацию и рассмотрение идей. Кроме того, необходимо будет определить несколько наград, которые, кстати, не обязательно должны быть денежными или повлечь прямые расходы. Вы можете в качестве наград использовать собственную продукцию, возможности карьерного роста, возможность взять оплачиваемый административный день, пройти обучение по интересной тематике или на расширение квалификации и т.п.
Это наиболее распространённые решения, способные мотивировать ваших работников на повышения качества продукции. Кроме приведённых, вы сами сможете за 10 минут придумать ещё десяток своих простых решений, работающих примерно таким же способом. Рекомендую вам отложить книгу на 10 минут и подумать об этом.
Это всего лишь небольшая часть работы, которая очень важна и способна мотивировать работников. Однако есть ещё одна немаловажная часть, на которой я хотел бы остановиться. Начиная работу в направлении повышения качества, кроме опроса рабочих, я стараюсь сразу же выяснить, за что работник получает заработанную плату. Заинтересован ли работник производить качественный продукт, или он может получать хорошую заработанную плату производя быстро большое количество брака? Ответы на приведённые вопросы крайне важны для понимания ситуации по качеству в целом.
В примитивном понимании классических подходов бережливого производства считается, что сдельная оплата труда наносит вред в первую очередь с точки зрения качества. Когда человек гонится только за штуками, ему некогда убрать рабочее место, ухаживать за оборудованием, обращать внимание на ключевые моменты в его работе. С другой стороны, повременная оплата труда подразумевает выполнение стандартного объёма работ в соответствии со стандартом выполнения работ. Я стараюсь избегать тем, связанных с материальным стимулированием, т.к. убеждён, что это далеко не главный стимул для современного человека. Кроме того, в настоящее время существует такое множество различных систем, что уже невозможно чётко различить повременную и сдельную оплату труда. Каждая организация и даже каждое подразделение внутри неё устанавливает такую систему, какую считает наиболее эффективной. Не будем вдаваться в подробности, но определим два основных требования, касающихся материального стимулирования.
Первое требование вытекает из приведённых выше вопросов: за что работник получает заработанную плату и заинтересован ли он производить качественный продукт?
В расчётном листе работник должен видеть, как отражается качество его работы и общее положение дел по качеству на его зарплате.
Одно дело понимать влияние уровня дефектности на благосостояние работника, а другое — видеть это своими глазами и ощущать это в кармане. Как показывают наблюдения, эти ощущения не обязательно должны быть большими и значимыми, для мотивации достаточно видеть малейшую разницу. Как платить вашим работникам решать вам, однако работник должен получать деньги за качественный продукт и это должно быть понятно из принятой системы оплаты труда. Более того, следует понимать, что на качество влияет не только то, что делает работник непосредственно. Влияет состояние рабочего места, оборудования, периодичность замены инструмента и профилактического ремонта оснастки, чистки рабочих ёмкостей и многое другое. Подумайте, как это можно оцифровать в деньгах и показать рабочему?
Например, распространённый вариант заключается в привязке части премии к соблюдению стандартов автономного обслуживания оборудования и стандартов уборки рабочих мест. Стандарт в данном случае защищает работника. Он показывает, что нужно сделать и от работника требуется только постоянное его соблюдение. Если работник соблюдает стандарт, он по определению не виноват в каких-то сбоях или нарушениях в работе оборудования.
Данное требование предполагает не только формальную привязку заработанной платы рабочих к уровню качества продукции, но и информирование их об этом. Широко распространена ситуация, когда работники просто не знают, что влияет на их заработанную плату. Например, сейчас, во время написания этой книги в одном из моих проектов мы столкнулись с такой же ситуацией.
Работники должны знать, что влияет на их заработанную плату для того, чтобы они могли понимать степень их влияния (при хорошей системе степень их влияния должна быть достаточно высокая) на ситуацию и могли исправить её. В качестве простых решений для информирования работников о порядке расчёта заработанной платы применяются наглядные схемы с графиками и пропорциями, которые размещают на рабочих местах, выдают в виде памяток при трудоустройстве и т.д. Кроме того, с этими наглядными материалами руководители нижнего звена управления (например, мастер или бригадир) проводят информирование в коллективе.
Второе требование заключается в том, что работник должен знать от чего зависит его зарплата. И, конечно, он должен понимать и видеть, что бракованная продукция не оплачивается. При всём при этом, как уже было сказано выше, работник должен иметь возможность сделать работу качественно.
Если отойти от проблемы материального стимулирования, существуют и другие подходы, способные побудить работника заниматься качеством и производить качественный продукт. Например, описанные выше кружки качества являются средством вовлечения персонала, средством нематериальной мотивации. С помощью них можно донести необходимую информацию, в том числе и изложенную выше, лучше понять все аспекты качества определённого процесса, а также реализовать небольшие улучшения. На протяжении всей книги мы не раз упоминали о правильных привычках и парадигмах, которые формируют руководители у подчинённых. Помимо парадигм и способов их формирования, приведённых в настоящей книге, рекомендую вам почитать книгу «Бережливое производство для руководителей», где отдельно описывается порядок избавления от вредных парадигм и формирования полезных.
Чем бы именно вы не занимались, помните, что вопросы улучшения качества и в частности встраивания качества не должны рассматриваться без учёта мотивации сотрудников.
Статья подготовлена по материалам книги «Встроенное качество», Филипп Семёнычев, 2016 г.
